Nieuw jaar dat - kritieke succesfactoren plant
De tijd van het jaar het is, hebt u plaatst waarschijnlijk een het werk richting voor de rest van het jaar, met inbegrip van duidelijke doelstellingen. Uw eerste-herhalingsplan zou om hen te bereiken op zijn plaats moeten zijn. Dit (de tijd het is - als u over het) denkt nu schijnt als een ideale tijd om het gehele ding te heroverwegen, niet het? In onze versnelde de 21ste eeuwwereld, zijn de plannen voor wijzigingen vatbaar enkel zodra - of misschien zelfs vóór - zij worden geschreven.
Als u niet reeds dit hebt gedaan, nu is een uitstekende tijd om het eind van het jaarresultaten en plan van uw bedrijf voor het komende jaar te herzien. Als u reeds uw jaarlijks plan hebt gecreeerd, kunt u het in een nieuw licht willen bekijken.
Een typische benadering van planning stelt voor vermenigvuldigend de kwantitatieve resultaten van vorig jaar met een aanvaardbare de groeifactor. De normen van de industrie variëren, vaak van 5% tot 25%, toevoegen aan dat aantal geplande verhogingen aan uw productlijn plus oplossingen om problemen te sluiten u hebt willen aanpakken, en dat uw plan.
Die van u who've volgend mijn artikelen weten dat ik een verschillende benadering van dit proces bepleit: Stap 1) leert wat u van de resultaten van vorig jaar - iets velen van ons kunt vergeten om te doen. Bijvoorbeeld, maak 1998 het jaar u op de kennis dat het zes maanden vergt om uw gebiedsrep, niet de zes weken handelt op te leiden u om gebruikte toe te wijzen. De Vastgestelde doelstellingen van de stap 2) die u en uw team zullen opwekken en u uit bed elke ochtend zullen worden; Het Cijfer van de stap 3) uit hoe te om de doelstellingen in Stap 2 te bereiken.
Een goed rond gemaakte strategie die een platform voor de ononderbroken groei zal verstrekken zou deze kritieke factoren moeten beïnvloeden:
* opbrengst en winst
* productontwikkeling
* klantentevredenheid
* kwaliteit
* intellectueel kapitaal
* productiviteit
* strategische verhoudingen
* de nieuwe klantengroei
* werknemersbehoud.
Voor elk volgt de factor de drie stapanalyse. Stap 1. Wat kunt u vanuit de ervaring van vorig jaar in elk gebied leren?
Wat net deed u - wat werkte - wat zou u meer van moeten doen? Wat deed u verkeerd - wat werkte niet - wat zou onmiddellijk moeten worden tegengehouden?
Ook, vraag wat van dit gebied mist. Met andere woorden, wat u kon toevoegen - of elimineren - wat een groot verschil in de doeltreffendheid van uw organisatie zal maken. Willekeurige voorbeelden van wat zou kunnen missen: een organisatorische kennismanager, periodieke concurrerende analyse, een rapport van marktaandeel, een werknemer opleidingsplan.
Stap 2. Welke resultaten bent u geëngageerd aan opbrengst op elk gebied?
Herinner me, zouden deze resultaten gewaagd en dynamisch moeten zijn. Zij zouden iedereen moeten inspireren verantwoordelijk voor het maken van hen gebeuren om te doen wat het neemt om de baan gedaan te krijgen. Deze doelstellingen of maatregelen werken het best wanneer zij objectief en kwantificeerbaar zijn. Zij moeten uitvoerbaar zijn, nochtans moeilijk die zouden kunnen zijn. Sommige voorbeelden van gewaagde resultaten: een 50 percentenverhoging van verkoop; bovenkant van de lijst in vooruitzicht mening-aandeel; de terugkoop van de 100 percentenklant; drie nieuwe producten die tegen Juni worden verscheept; de klanten problemen losten in de helft van op de huidige tijd, een carrièreweg op zijn plaats voor elke werknemer, nul omzet.
Stap 3. Hoe gaat u deze doelstellingen bereiken?
Uw implementatieplan heeft een aantal componenten:
Wie verantwoordelijk is voor elke factor? Welke stafmedewerker? Welke managers? Welke afdeling? Één of andere factorenkaart direct op een functionele afdeling, zoals opbrengst aan marketing/verkoop Die zijn de gemakkelijke. Minder duidelijk zijn de factoren zoals intellectuele kapitaal of klantentevredenheid - zij vallen niet onder één duidelijk domein. Niettemin, moet één persoon de bal opnemen. Samen met hun teams, whoever verantwoordingsplicht voor specifiek goedkeurt zullen de doelstellingen en de doelstellingen de resterende vragen beantwoorden.
Welke strategieën en tactiek hebben een goede kans om de resultaten te veroorzaken? Herinner me, als u gewaagde doelstellingen hebt bepaald, u waarschijnlijk nog niet het weten hoe te om hen te bereiken. Dat wat tot hen vette letters in de eerste plaats maakt. U vindt de antwoorden uit, die hen omhoog maken.
De benadering van sommige doelstellingen zal eenvoudig zijn, complexere anderen. Terwijl er geen waarborgen van succes zijn, zou elk doel een identificeerbare weg met een goede waarschijnlijkheid moeten hebben van het krijgen van uw bedrijf aan waar u het wilt zijn. Die weg zal één of meerdere initiatieven die op een chronologie moeten worden gezet bepalen. De weg zal ook mijlpalen - controleposten omvatten om het aan de gang zijnde succes van het initiatief te meten.
Welke structurele en procedureveranderingen u met betrekking tot deze factor zult aanbrengen? Sommige voorbeelden voegen twee verkopers toe, die een czar kwaliteit creëren die, nieuwe rapporteringslijnen vestigt, het elimineren van document memoranda, het maken van een grote kapitaalinvestering, het verwerven van een componentenverkoper, of het hebben van een maandelijkse nieuwe bedrijfsquota. Elke structurele en procedureverandering zal geboorte aan zijn eigen initiatieven geven, die ook moeten tijd- wordengevoerd.
Heeft dit initiatief om het even welke het bemannen implicaties? Moet u bepalen van het aantal aanwezigen, nieuwe baanbeschrijvingen specifieke managers toevoegen tot stand brengen of verhogen? Waar een factor in kaart brengt direct op een afdeling - zoals opbrengst of de klantendienst - wat is het jaarlijkse het bemannen plan? Als er een het bemannen verhoging is, zorg ervoor de financiële overwegingen in de begroting worden teruggekoppeld.
Samen getroffen, voegen alle factoren, doelstellingen, verantwoordelijke partijen, initiatieven, structurele veranderingen, chronologie, maatregelen en mijlpalen tot een strategisch plan voor het jaar toe.
Kunt u zonder elk van deze factoren te richten leven?
Natuurlijk kunt u - maar zult u, en voor hoelang bloeien? De verkoop van de verhoging, maar verwaarlozingskwaliteit - wat aan klantentevredenheid zal gebeuren? Productkwaliteit maar het behoud van de verwaarlozingswerknemer verbeter? Wat aan kwaliteit volgend jaar zal gebeuren? En dan wat aan verkoop zal gebeuren? Nadruk op winsten maar niet nieuwe klanten of strategische verhoudingen - de verkoop van volgend jaar (en de winsten) dalen, enz. zo. De verbetering van de elke factor draagt synergistically tot de mogelijkheid tot overleven en de welvaart van uw bedrijf bij.
Laatste kwestie: Kunt u alles meteen doen?
U waarschijnlijk hebt niet de middelen voor dat. Maar de oplossing kan geen van uw kritieke factoren veronachtzamen - wij hebben net het resultaat van die benadering bekeken. In plaats daarvan, creëer een andere doorbraak. Creëer een doorbraak in planning die uw bedrijf aan één of ander niveau van vordering voor elk van de factoren begaat. Die zij verzekert allen ontvangt één of ander niveau van aandacht zodat elk zich vooruit beweegt, hoewel misschien niet allen aan de zelfde graad. Om een afgezaagde uitdrukking opnieuw te gebruiken, als u geen vooruitgang op elk gebied boekt, maakt u grondgrond los.
Ongeveer de auteur:
Paul Lemberg is de Voorzitter die van de Quantumgroei traint: Meer Winsten en Meer Gewaarborgd Leven voor Ondernemers. Om uw exemplaar van ons vrij rapport met gedetailleerde stappen ertoe te brengen om uw minstens 40% snellere zaken te kweken, naar www.fastergrowthnow.com gaan
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
