Quatre étapes de critiques de meilleures performances
Direct rapports des gens qui ont besoin d'orientation et du leadership, comptent sur leurs dirigeants pour leur donner les informations et le mentorat, non seulement la gestion et des évaluations. Toutefois, ces personnes qui ont le plus besoin d'aide de leur patron fréquemment n'ont pas les conseils qui leur permettraient de passer les prochains niveaux de succès-leurs, de leur équipe et de la société. Trop souvent, les leaders ne sont pas préparés ou formés pour procéder à l'évaluation que la performance s'étire et assure le développement de leurs rapports directs ». Au lieu de cela, les évaluations deviennent de confrontation et de jugement, les objectifs ne sont pas claires, ni personne n'est prêt, et la discussion se produit quand il est trop tard pour faire quoi sur le problème. Les entreprises d'aujourd'hui exigent plus de leurs dirigeants. Par conséquent, une bien pensé système de notation, des attentes claires, avis qui inspirent, et des plans d'action sont essentiels à la individu et organisation success.Create les avantages SystemThe d'un système efficace d'évaluation des performances sont nombreux: meilleure performance, une amélioration des relations, la coordination des objectifs personnels et d'affaires objectifs, l'identification des individus à haut potentiel, et la justification des récompenses monétaires. Cependant, beaucoup dépend des efforts qui vont en construisant la première étape system.The est d'avoir clairement défini Emploi descriptions qui précisent les tâches, fonctions et responsabilités de chaque poste. Que faut-il faire de ce droit d'emplois? Quels sont les indicateurs de succès? Quels sont les Dérailleurs? Les réponses à ces questions forment la Fondation pour décider basée sur le comportement des compétences pour un travail particulier, le domaine de l'organisation ou l'entreprise dans les organisations whole.Many commencer par définir les rôles et les responsabilités qui ont trait à la niveau de la personne occupe dans l'organisation: l'exécutif, gestionnaire ou employé. D'autres entreprises de choisir les compétences qui portent sur certains domaines de l'organisation, tels que la comptabilité, la fabrication, les ressources humaines, ou ventes. Une fois que les décideurs choisiront la façon de mesurer la performance, ils sont prêts à identifier les comportements spécifiques qui font preuve de compétences dans des domaines pertinents, et de choisir l'échelle qui est logique pour them.Usually compétences portent sur l'un des quatre domaines: la capacité à obtenir des résultats, la capacité à nouer des relations, la prise de décision et le leadership. Plus précisément compétences définies pourraient aussi inclure un sens aigu des affaires, orientation client, coaching, l'intégrité, la vision, la communication, le travail d'équipe, la flexibilité, des compétences techniques et l'innovation. Une fois que l'entreprise décide de les 8-10 compétences, la prochaine étape est d'établir les scale.The Echelle d'évaluation le plus fondamental est trois points: dépasse les attentes, répond aux attentes, ou omet de répondre aux attentes. Toutefois, une échelle de quatre points donne davantage d'options pour l'évaluation et les forces de l'évaluateur pour éviter un milieu de la route review.Once les critères d'évaluation ont été déterminés, les décideurs ont besoin pour définir la chronologie. En bref, l'année commence avec l'établissement d'objectifs, se poursuit avec une rétroaction continue, et se termine avec la fin de l'année évaluation qui est souvent lié aux relances et des primes. Cette sorte de calendrier permet d'éviter les surprises et le «une fois par an" mentalité que la plupart condamne l'évaluation des systèmes de performance. Aussi, les examens périodiques de donner à la employé la possibilité de prendre des mesures correctives quand il ya encore des possibilités de faire un général difference.In, quatre réunions par année de travail bien. Le premier est un objectif réunion d'établissement, la seconde étape sur les destinataires les objectifs, la troisième surfaces de tout problème qui pourrait interférer avec la fin de l'appréciation année, et le dernier est une formalité qui lie les progrès réalisés à des récompenses. Cela ne signifie pas que les évaluations en cours devraient pas avoir lieu entre les réunions. Au contraire, le format de quatre salles de réunion est le nombre minimal de réunions, le patron doit avoir avec le rapport direct. Même si les patrons souvent s'empêcher d'ajouter au nombre d'officiels réunions par année, ils apprennent très vite que l'augmentation de la productivité et le moral auprès de leurs rapports directs plus que compenser le temps supplémentaire qu'ils s'engagent à process.Clarify but ExpectationsThe de l'objectif paramètre est de lier la performance individuelle à la mission de l'organisation, la vision, et valeurs et de lier les objectifs à court terme à des objectifs à long terme. Les gens sont plus engagés à des objectifs qu'ils ont aidé à construire. Lorsque le patron et le rapport direct travailler ensemble afin de clarifier ces objectifs, le rapport direct est plus susceptible de commettre à la politique plutôt que de se conformer avec les efforts qui stimuleront la réussite. Des objectifs bien écrits servent une variété de objectifs: elles créent des possibilités pour l'objectif, le dialogue équitable; ils définissent la «carte de pointage» qui seront utilisés pour déterminer les récompenses, ils stimuler et motiver, et ils se concentrent désormais presque tout le monde efforts.By a appris au sujet des objectifs SMART, les objectifs spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et opportuns. Spécifiques et mesurables: l'objectif est concret, clair, et descriptives, au point que les résultats peuvent être mesurés. Par exemple, en donnant leur avis qu'un rapport direct "doit être plus positifs et ont une meilleure attitude" n'est pas utile. Identifier les comportements particuliers est amélioré: salutation autres, souriant, dire «merci», et de donner la louange. "réalisable" est souvent source de désaccord entre l'évaluateur et l'employé. La perception qu'a le patron de résultats qui sont réalisables et réalistes peuvent diffèrent de celles du rapport direct. Voici quelques questions pour le patron à considérer: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Que font les autres dans ce rôle accomplir? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Quels sont les antécédents de la personne? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Cette personne ont l'expérience, les connaissances et la capacité à faire ce que c'est? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Quelles preuves y at-il de venir à cette conclusion? objectifs pertinents sont également essentielles, mais les deux patrons et des rapports directs continuent à faire des erreurs fondamentales dans ce domaine. Premièrement, tous les objectifs ne sont pas créés égaux, ils doivent être priorisés. Les gens sont souvent motivés pour travailler sur des choses qu'ils aiment, des choses qui sont familières, ou des choses qui sont faciles. Mais souvent ces initiatives sont pas le plus critique. Par conséquent, le patron a besoin d'être sûr que les éléments «en temps utile" de l'efficacité sont considérés: les choses sont d'abord fait en premier, les délais sont respectés, et des rapports directs importants séparés de l'utilisation sans importance de sa time.Second, les personnes concernées ne parviennent pas à définir les paramètres dans lesquels les buts vont se produire, si le patron a un ensemble d'attentes et de l'employé un autre. Si une condition de l'objectif réalisation est «sans heures supplémentaires" ou "avec notre équipement actuel,« ces conditions limites doivent être précisées afin que personne ne soit surpris. S'il ya des désaccords au sujet de ces conditions ou si le directement rapport tient compte des conditions irréalistes, l'objectif réunion d'établissement, et non la fin de l'examen décennal, est le temps à la surface de ces questions. Une façon de le faire pendant la réunion est l'établissement d'objectifs pour le patron de demander: «Quels facteurs pourraient nuire à votre atteindre cet objectifs?" Cette seule question peut aider à remettre les choses sur la table et résoudre troisième erreur est differences.A rapports directs ne comprennent souvent pas leurs paramètres de responsabilisation et de prise de décision. Soit quand ils franchir les frontières ne sont pas clairs, ou ils pèchent par excès de prudence et de risque d'évitement. En travaillant ensemble, le patron et le besoin rapport directement à préciser lequel les décisions de l'employé fera seule, qui sont ceux qui exigent la notification du patron, et lesquels doivent être approuvés par le patron. Lorsque le rapport direct est soit prise ou n'est pas de décisions en cours d'exécution au patron avec tous les problèmes, les deux parties sont de perdre du temps et des efforts, et le patron est dominant des possibilités de développer les talents et potentiels parmi ses reports.Finally, les patrons font souvent pas de soutien les efforts de leurs subordonnés directs. La recherche suggère, et multi-rapports de rétroaction de l'évaluateur de confirmer, que le mentorat, de commentaires, et de développer d'autres sont généralement plus faibles cotes du patron, principalement parce que "accomplir le travail» est effectivement plus important.The que les patrons donnent est que les autres en développement est «le travail», un élément important et critique de l'emploi. Le coaching est habituellement d'autres seulement une partie du le travail d'un patron, prenant donc le soin de leurs autres responsabilités prend souvent le pas. Aussi, les organisations, souvent, récompensent les performances en solo et les efforts individuels plus que ce qu'ils en reconnaître d'autres entraîneurs. Par conséquent, afin pour un système d'évaluation pour réussir, les entreprises ont besoin de reconnaître et de récompenser les efforts liés à diriger et à gérer others.Support du patron est un moyen peu coûteux mais efficaces pour améliorer les performances et affichent un engagement envers l'excellence. Foire gestionnaires n'ont pas le pouvoir de donner des récompenses financières, mais tous les patrons peuvent donner les récompenses intangibles de l'attention, le coaching et le mentorat. En outre, par la discussion, Le patron peut apprendre ce que d'autres types de récompenses intangibles direct pourrait apprécier la responsabilité accrue, un travail plus intéressant, la variété, les possibilités de travailler seul ou en équipe, etc L'essentiel est de bâtir la confiance que le patron se soucie et qui veut répondre aux besoins de la manière report.Review direct PerformanceAnother de bâtir la confiance et réduire l'anxiété est prévue au cours de conversations. Manifestement, le retour sur les performances doit avoir lieu quand il peut faire le plus de bien, quand elle est immédiate et ciblée. Quand un rapport direct fait une erreur en s'adressant à la droite problèmes disparaîtront d'eux est le plus sûr moyen de prendre des mesures correctives. De même, quand une personne excelle à une tâche, des compliments et en louant les efforts déployés immédiatement montrera son appréciation et d'encourager davantage du same.However, ayant plus de séances officielles d'examen est également essentiel pour le rapport DIRECT développement. Réguliers commentaires éviter la fin de l'année et l'angoisse de permettre aux employés de recevoir des commentaires quand il est encore temps de prendre action.One correctives des raisons pour ces discussions critiques ne sont pas survenance est patrons se sentent mal à l'aise, mal préparés, ou inefficaces dans de telles rencontres. Ils évitent les conversations qui pourraient les aider à construire de meilleures relations et accroître la productivité parmi les gens qui besoin de leur direction et de soutien. Un moyen pour les patrons d'améliorer leur encadrement est de suivre la méthode de rétroaction GLAD, une démarche par étapes qui peuvent aider les patrons à améliorer les évaluations de rendement et d'inspirer de pointe performance: aller au cœur des problèmes de performances. Écoutez l'autre le premier. Ajoutez vos propres idées. Développer une action plan.Getting au cœur de la question de la performance des moyens de focalisation du débat sur les actions ou comportements, des choses que la personne peut contrôler et modifier. Si les questions de personnalité ou la prise de décision capacités sont interférer avec les performances de la personne, le problème mai une incapacité, plutôt que comme une réticence à faire le travail. Dans ce cas, le patron a besoin d'envisager des alternatives pour donner soit le rapport directement une aide supplémentaire ou de passer à lui d'un domaine qui est mieux adaptée pour que les talents de la personne et strengths.The examen des résultats devraient être axés sur les objectifs, l'équilibre dans la nature, et candide. Les gens ont besoin d'entendre les choses qu'ils font bien de sorte qu'ils peuvent exploiter leurs points forts, mais ils ont aussi besoin de cerner les améliorations va areas.Ordinarily à travers chacun des objectifs qui étaient fixés au début de l'année est inutile. Le plus souvent, un ou deux buts sera une préoccupation plus évidente. De commencer la conversation en identifiant les contribuera à maintenir la discussion sur la bonne voie et créer une dynamique pour aborder la deuxième étape dans le système agissant des GLAD est d'écouter l'autre en premier - à obtenir que les idées de personne et les opinions avant d'offrir votre propre. Commençant sur une note positive peut être utile dans cette étape. Par exemple, après l'identification du problème, le patron peut dire: «Brag sur vous-même un peu. Qu'avez-vous pu faire à ce sujet _____?" Cela fera deux choses. Il aidera les rapports directs connaître le patron est à l'écoute, et il donnera le boss une chance de comprendre plus d'informations. C'est aussi la chance de l'employé pour s'assurer que les réalisations ne sont pas négligés ou oublié, et c'est le hasard d'un patron de vérifier l'exactitude de l'évaluation du rendement review.The devrait être une conversation à deux sens, une opportunité pour la fois le patron et l'employé à apprendre. L'écoute de la autre personne premier montre une volonté d'envisager de nouvelles informations et, si nécessaire, de changer la nature de l'examen. De même, l'audition de l'autre personne donne le ton pour le va-et-vient qui seront nécessaires pour créer la compréhension et l'engagement entre les two.Before passer à l'étape suivante de l'examen, le patron devrait profiter de l'occasion d'aborder autant de questions que possible avec des questions ouvertes. Asking les employés à parler de leurs perceptions des zones à problèmes permettra de réduire la réaction de défense qui peuvent accompagner le patron de donner une solution. Par exemple, le patron peut demander: «Que faites-vous reste à faire améliorer? »ou« Quelles sont certaines des idées pour corriger ce problème? "" Quoi? "et" Comment? "sont les mots magiques qui ouvrent la partie discussion.Another de cette étape est en paraphrasant ce que le autre a dit: résumer les idées et reflètent les émotions. Souvent, un état récapitulatif est plus puissante lorsqu'elle est suivie par une autre question ouverte. Par exemple, le patron peut reformuler le message en disant: «Alors, vous n'êtes pas inquiète parce que vous pensez que cela fonctionnera si vous lui donnez suffisamment de temps. Comment allez-vous aborder les délais qui sont déjà en place? "Une série de ces sortes de déclarations et de questions peuvent souvent conduire le rapports directs à des conclusions qu'ils n'avaient pas auparavant considered.At ce point une réaction commune est "Cela va prendre si longtemps, je n'ai pas le temps de poser beaucoup de questions. C'est tellement plus rapide de dire aux gens la problème et de leur dire comment la corriger. "C'est vrai. L'utilisation la plus économique du temps, au moins dans le court terme, est de dire aux gens ce qu'ils doivent faire pour réparer les choses. Mais ce genre de comportement conduit à d'autres problèmes. Parfois, les gens résistent à se faire dire quoi faire, le patron ne donne pas au salarié la chance de découvrir des solutions et des rapports directs deviennent dépendants du patron pour les décisions qu'ils devraient faire themselves.However, cela ne signifie pas le patron ne doit pas donner des directives. Au contraire, la troisième étape, d'ajouter vos propres idées, c'est le moment de le faire. Idéalement, la discussion sur ce point aurait impliqué un plan d'action pour le rapport direct. Si, en dépit des meilleurs efforts du patron, qui n'a pas été le cas, la troisième étape est le temps de donner à cette direction.Once à nouveau, en définissant clairement les comportements spécifiques que le rapport direct devrait adresse permettra de maintenir la discussion a porté. Si le patron est en désaccord avec l'évaluation de l'employé de la situation, s'il ya eu un changement dans les priorités, ou si les deux sont en désaccord sur les mesures d'action, c'est le moment pour le patron d'exprimer ses idées et ses préoccupations et à entamer un débat sur la façon de résoudre les différends. Le rapport direct doit avoir une compréhension claire de ce que le patron attend, ces choses que l'employé doit faire plus ou moins de s'améliorer. Les employés rapportent que les gens apprécient ce niveau de franchise quand il est encore temps de prendre des mesures correctives. Par exemple, si le patron était de dire: «Je tiens à vous donner le même soulever ce que vous avez reçu l'année dernière. Toutefois, selon on_____, je ne serais pas en mesure de le faire si tel était votre fin d'année d'évaluation, «ce serait une ouverture des yeux et message direct qui serait en résonance avec les rapport direct et de rationaliser la fin de l'année evaluation.Develop les sociétés PlanMany action de discuter de compensations, soulève, et les primes dans une fin de la discussion de l'année - la même discussion qui porte sur l'objectif réglage, les informations, l'évaluation et la planification des actions. Tout cela étant regroupés en une seule séance, la réunion qui se passe, c'est un type de post-mortem. Même s'il est trop tard pour faire quelque chose qui fera une différence, les employés sont en quelque sorte censés être motivé et enthousiaste à foncer dans l'année à venir, plus ciblé et productif. Il ne fonctionne pas de cette façon. Au contraire, ils sont en colère et de ressentiment, surtout si elles n'ont pas eu d'avertissement indiquant que leur rendement a été sous-standard.The première phase de la planification de l'action, par conséquent, devrait avoir lieu au début de l'année. Le plan d'action est un document de fluide, Toutefois, cela devrait changer avec de nouvelles informations, des réalisations, des imprévus, et l'apprentissage. Par conséquent, au début de l'année et à chaque réunion ultérieure, le patron et le rapport direct nécessité de hiérarchiser les buts et objectifs d'identifier les deux actuellement le plus important. Même si le rapport direct pourrait écrire plusieurs objectifs au début de l'année, des discussions entre le patron et le rapport direct devrait réexaminer l'importance et la pertinence de chaque objective.Timelines pour objectifs d'aider ce processus. Parfois, le scénario sera évidente. Si une personne veut terminer un cycle d'études, le début et la date de fin la classe va être établi. Autres calendriers devront être créés, souvent en réponse à de nouvelles initiatives ou demandes. Certaines personnes ont la capacité à rompre les grands projets en activités gérables, d'autres ont besoin direction du patron de le faire. Les retombées principales du plan d'action n'est pas la forme ou le document, mais la discussion. Une fois l'employé et patron de savoir ce qui est nécessaire et attendue, chacun a identifié des barrages routiers, et les échéancier est clair, le plan d'action est apparent.This n'implique pas que la rédaction du plan d'action est facultative. Un plan d'action écrit est l'accord concret entre les intervenants. Il sert comme une sorte de bulletin de suivi des résultats et la réorientation des efforts. Par conséquent, à la fois le patron et le rapport direct devrait conserver une copie de l'accord initial et les notes et modifications ultérieurs. Quand cela arrive, la fin de l'année d'évaluation met surprises.ConclusionMost Aucune évaluation de rendement et les systèmes de gestion de la performance ne sont pas ce qu'elles pourraient être, principalement parce que le système est imparfait, et les participants ne sont pas préparés. Créer une culture de coaching, qui se caractérise par des objectifs clairs, une rétroaction continue et l'encadrement, prévu des critiques et des plans d'action ciblés, est également susceptible de créer un groups.lin plus productif de créer la culture, tant de choses dépendent des estimateurs. Comprendre comment leur comportement façonne le comportement de leurs subordonnés directs est la première étape pour les patrons. Une fois qu'ils se rendent compte qu'ils peuvent et devraient influencer la performance, ils ont besoin pour apprendre et pratiquer les compétences associées à la gestion du rendement. Même si c'est tout ce temps et des efforts, les récompenses sont impressionnants et immediate.Dr. Linda Henman parle d'expérience. Pour plus de 25 ans, elle a aidé les organisations militaires, les petites entreprises, et des sociétés Fortune 500 changer les choses en obtenant les bonnes personnes au bon endroit faire la thing.Linda droit détient un baccalauréat en La science dans la communication, deux maîtrises ès arts à la fois dans la communication interpersonnelle et de développement organisationnel, et d'un doctorat dans les systèmes organisationnels. En combinant son expérience de l'organisation
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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