Vier stappen om betere prestaties beoordelingen
Direct reports-mensen die behoefte hebben aan regie en leiderschap-vertrouwen op hun leiders om hen feedback en begeleiding, niet alleen het beheer en de evaluaties. Echter, deze mensen die het meest hulp nodig van hun baas vaak gebrek aan de begeleiding die hen in staat stellen naar de volgende niveaus van succes-hen, hun team en de onderneming. Te vaak leiders zijn niet bereid of getraind om een beoordeling dat zich uitstrekt prestaties en gedrag zorgt voor de ontwikkeling van hun rechtstreekse verslagen ". In plaats daarvan, de taxaties confronterend geworden en veroordelend; doelen zijn niet duidelijk, noch persoon bereid is, en de discussie doet zich voor wanneer het te laat is om iets te doen over het probleem. De huidige organisaties vragen meer van hun leiders. Daarom is een goed doordacht systeem van functioneringsgesprekken, duidelijke verwachtingen, reviews die inspireren en actieplannen zijn cruciaal voor de individu en organisatie success.Create de SystemThe voordelen van een effectief functioneringsgesprek systeem zijn veel: betere prestaties, betere relaties, coördinatie van de persoonlijke doelen en zakelijke doelstellingen, de identificatie van hoog potentieel individuen, en de rechtvaardiging voor het monetaire beloningen. Echter, veel hangt af van de inspanningen die verder gaan in het bewerken van system.The eerste stap is om duidelijk omschreven werk beschrijvingen die aangeven de taken, functies en verantwoordelijkheden van elke functie. Wat is er nodig om deze taak goed te doen? Wat zijn de indicatoren voor succes? Wat zijn de derailers? Antwoorden op deze vragen vormen de basis voor de besluitvorming op gedrag gebaseerde competenties voor de bijzondere taak, het gebied van de organisatie of het bedrijf als een whole.Many organisaties beginnen met het definiëren van rollen en verantwoordelijkheden als zij betrekking hebben op de niveau van de persoon is in de organisatie: executive, manager of medewerker. Andere bedrijven kiezen voor competenties die betrekking hebben op bepaalde gebieden van de organisatie, zoals boekhouding, productie, human resources, of verkoop. Zodra beleidsmakers beslissen hoe om prestaties te meten, zijn ze klaar om specifieke gedragingen die competentie in de betrokken gebieden te tonen en om de schaal die logisch is voor them.Usually kiezen identificeren competenties hebben betrekking op een van de vier gebieden: het vermogen om resultaten te krijgen, om de capaciteit relaties vorm, besluitvorming en leiderschap. Specifiek omschreven bevoegdheden kan ook zakelijk inzicht, klantgerichtheid, coaching, integriteit, visie, communicatie, teamwork, flexibiliteit, technische vaardigheden, en innovatie. Zodra de onderneming besluit op 8-10 competenties, de volgende stap is om de rating scale.The vast meest elementaire schaal is drie punten: overtreft de verwachtingen, voldoet aan de verwachtingen, of niet aan de verwachtingen voldoen. Echter, een vier-puntsschaal geeft meer mogelijkheden voor de evaluatie en dwingt de beoordelaar om een midden op de weg review.Once vermijden de criteria voor de evaluatie zijn vastgesteld, de besluitvormers noodzaak om de tijdlijn stellen. Kortom, het jaar begint met doelen stellen, gaat verder met voortdurende feedback, en eindigt met het einde van het jaar evaluatie die vaak gekoppeld is aan doet en bonussen. Dit soort schema voorkomt verrassingen en het "een keer per jaar" mentaliteit die Dooms meeste functioneringsgesprek systemen. Ook de periodieke beoordelingen geven de werknemer een kans om corrigerende maatregelen te nemen wanneer er nog mogelijkheden om een difference.In algemeen, vier vergaderingen per jaar werken goed. De eerste is een doel waarin vergadering, de tweede is gericht op vooruitgang de doelstellingen, de derde oppervlakken alle problemen die kunnen interfereren met het einde van het jaar beoordeling, en de laatste een is een formaliteit die banden de vooruitgang beloningen. Dit betekent niet dat de lopende feedback moet niet plaatsvinden tussen de bijeenkomsten. Integendeel, de vier bijeenkomst formaat is het minimum aantal vergaderingen van de baas moeten zijn met de directe verslag. Hoewel bazen vaak weerstand toe te voegen aan het aantal formele vergaderingen per jaar, ze al snel leren dat de verhoging van de productiviteit en het moreel onder hun rechtstreekse verslagen van meer dan compenseert de extra tijd dat ze zich verbinden tot de process.Clarify ExpectationsThe doel van doel instelling is om individuele prestaties te koppelen aan de missie van de organisatie, visie en waarden en de doelstellingen op korte termijn link naar de lange termijn doelstellingen. Mensen zijn het meest inzetten voor doelen ze hebben geholpen te bouwen. Wanneer de baas en de rechtstreekse verslag werken samen om deze doelstellingen, de rechtstreekse verslag te verduidelijken, is meer kans zich te committeren aan in plaats van te voldoen aan de inspanningen die rijdt succes. Goed geschreven doel dienen een verscheidenheid aan doeleinden: ze creëren kansen voor objectieve, eerlijke dialoog; zij bepalen hoe de "score card" die zullen worden gebruikt om de beloningen vast te stellen; zij energieke en motiveren, en zij richten zich efforts.By nu bijna iedereen heeft geleerd over SMART-doelen, doelen die specifiek, meetbaar, haalbaar, relevante en tijdige. Specifieke en meetbare: het doel is concreet, duidelijk en beschrijvende tot het punt dat de resultaten kunnen worden gemeten. Bijvoorbeeld, feedback geven dat er een rechtstreeks verslag "moet meer positief en hebben een betere houding" is niet nuttig. Het identificeren van de specifieke gedrag verbeterd is: begroeting anderen, glimlachen, zeggen "dank u," en het geven van complimenten. "Bereikbaar 'is vaak een bron van onenigheid tussen de taxateur en werknemer. Perceptie van de baas van de resultaten die haalbaar zijn en realistisch mogelijk verschillen van die van de rechtstreekse verslag. Hier zijn een aantal vragen voor de baas te overwegen: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € Ã,  · Wat zijn anderen in deze rol volbrengen? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € Ã,  · Wat is de geschiedenis van de persoon? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € Ã,  · Heeft deze persoon hebben de ervaring, kennis en capaciteit om te doen dit? ÃÆ'à ¢ â, zijn ¬ Å ¡Ãƒâ € Ã,  · Welk bewijs is er om tot deze conclusie gekomen? Relevante doelen ook kritisch, maar zowel bazen en rechtstreekse verslagen blijven enkele fundamentele fouten in deze te maken gebied. Ten eerste zijn alle doelen niet gelijk zijn gemaakt, ze moeten worden geprioriteerd. Mensen zijn vaak gemotiveerd om te werken aan dingen die ze willen, dingen die vertrouwd zijn, of dingen die makkelijk zijn. Maar vaak zijn deze initiatieven niet de meest kritieke. Daarom moet de baas moet zorgen dat het "tijdig" elementen van effectiviteit worden beschouwd: Eerste dingen eerst gedaan; deadlines worden gehaald en direct reports aparte belangrijk uit onbelangrijk gebruik van hun time.Second, de betrokken mensen niet de parameters waarop de doelen zullen optreden vast te stellen, zodat de baas heeft een reeks verwachtingen en de werknemer een andere. Als een voorwaarde van doel bereiken is "zonder overuren" of "met onze huidige apparatuur," deze randvoorwaarden moeten worden uitgewerkt zodat niemand is verbaasd. Als er onenigheid over deze voorwaarden of indien de rechtstreekse verslag van mening dat de voorwaarden niet realistisch, de doelen stellen vergadering, niet het einde van het jaar herzien, is het tijd om deze problemen oppervlak. Een manier om dit te doen tijdens de doelen stellen vergadering is voor de baas vragen: "Welke factoren kunnen interfereren met de verwezenlijking van deze doelen?" Deze vraag alleen kan helpen om dingen op de tafel en differences.A derde fout op te lossen is direct verslagen vaak niet begrijpen hun parameters voor verantwoording en besluitvorming. Ze overschrijden, hetzij wanneer de grenzen niet duidelijk zijn, of ze het zekere voor het onzekere en risico te vermijden. Samen werken, de baas en directe verslag moeten verduidelijken welke besluiten van de werknemer zal alleen, welke vereist kennisgeving van de baas, en welke moeten worden opgeruimd met de baas. Wanneer de rechtstreekse verslag ofwel niet nemen van beslissingen of running voor de baas met elk probleem, zijn beide partijen het verspillen van tijd en inspanningen, en de baas kijkt kansen om talenten en mogelijkheden te ontwikkelen onder zijn of haar reports.Finally, bazen doen vaak geen ondersteuning de inspanningen van hun rechtstreekse verslagen. Het onderzoek suggereert, en multi-rater feedback rapporten blijkt, dat begeleiding, feedback geven, en het ontwikkelen van anderen zijn meestal de laagste van de baas ratings, vooral omdat "Getting het werk gedaan" is meer important.The feit dat de bazen over het hoofd is dat de ontwikkeling van anderen is "het werk", een belangrijk en essentieel onderdeel van de taak. Meestal coaching anderen is slechts een deel van de taak van een baas, dus de zorg voor andere verantwoordelijkheden vaak voorrang. Ook organisaties vaak solo en individuele inspanningen belonen meer dan ze herkennen coaching anderen. Daarom, om voor de beoordeling systeem om te slagen, moeten de bedrijven te erkennen en inspanningen met betrekking tot het leiden en beheren van others.Support van de baas beloning is een goedkope maar effectieve manier om de prestaties te verbeteren en een show inzet voor uitmuntendheid. Veel managers hebben niet de bevoegdheid om financiële beloningen te geven, maar alle bazen kunnen geven de immateriële beloningen van aandacht, coaching en mentoring. Bovendien, door middel van discussie, de baas kan wat andere soorten van immateriële beloningen kunnen waarderen het directe-meer verantwoordelijkheid leren, interessanter werk, ras, kansen om alleen te werken of op een team, enz. Het belangrijkste is het opbouwen van vertrouwen dat de baas zorgen en wil inspelen op de behoeften van de directe report.Review PerformanceAnother manier om vertrouwen op te bouwen en angst te verminderen is door middel van gesprekken gepland. Uiteraard, feedback over prestaties moet gebeuren wanneer het kan doen de meest goed-als het onmiddellijk en gericht. Wanneer een rechtstreeks verslag een fout maakt, het aanpakken van het probleem meteen is de zekerste manier om corrigerende maatregelen te nemen. Ook wanneer een persoon blinkt uit in een taak, complimenten en lof voor de inspanningen onmiddellijk zal laten zien en aan te moedigen meer waardering van de same.However, met meer formele beoordeling sessies is ook van cruciaal belang voor de rechtstreekse verslag ontwikkeling. Regelmatig gepland beoordelingen te voorkomen aan het einde van het jaar angst en laat medewerkers om feedback te ontvangen wanneer er nog tijd om corrigerende action.One van de redenen waarom deze kritische discussies zijn niet nemen voorkomende is bazen zich ongemakkelijk voelt, onvoorbereid, of niet effectief in dergelijke ontmoetingen. Ze vermijden de zeer gesprekken die zouden kunnen helpen betere relaties opbouwen en de productiviteit te verhogen onder de mensen die hebben hun richting en ondersteuning. Een manier voor bazen hun coaching te verbeteren is te volgen GLAD feedback methode, een stap-voor-stap benadering die kan helpen de prestaties te verbeteren bazen taxaties en inspireren piek prestaties: Leer de kern van de prestaties. Luister naar de andere eerste. Voeg je eigen ideeën. Ontwikkelen van een actie plan.Getting tot de kern van de prestaties kwestie middelen gericht de discussie over de acties of gedrag, dingen die de persoon kan controleren en wijzigen. Als persoonlijkheid vraagstukken of besluitvorming capaciteiten zijn bemoeien met de prestaties van de persoon, kan het probleem worden een onvermogen, in plaats van een onwil om het werk doen. In dat geval moet de baas om alternatieven te overwegen om ofwel geef de rechtstreekse verslag extra hulp of verplaats hem of haar naar een gebied dat beter is geschikt voor die persoon talenten en strengths.The evaluatie van de resultaten moeten worden gericht op doelen, evenwichtig van aard, en openhartig. Mensen moeten horen de dingen die ze goed doen, zodat zij kunnen gebruikmaken van hun sterke punten, maar ze moeten ook tot verbetering te identificeren areas.Ordinarily gaan door elk van de doelstellingen die werden vastgesteld bij het begin van het jaar is overbodig. Vaker een of twee doelen zal een meer voor de hand liggende zorg. Begin het gesprek door het identificeren van deze zal bijdragen aan de discussie op het juiste spoor te houden en momentum te bouwen voor het aanpakken van them.The tweede stap in de blijde systeem is om te luisteren naar de ander als eerste - te ontlokken dat ideeën en meningen die persoon voor het aanbieden van uw eigen. Beginnend op een positieve noot kan nuttig zijn in deze stap. Bijvoorbeeld, na identificatie van het probleem, kan de baas zeggen: 'Brag op jezelf een beetje. Wat heb je kunnen doen over _____?" Dit zal twee dingen. Het helpt direct reports weet dat de baas is luisteren, en geeft de baas een kans om meer informatie te begrijpen. Het is ook de kans van de werknemer om ervoor te zorgen prestaties niet worden vergeten of vergeten, en het is toevallig de baas om te controleren op de juistheid van de review.The functioneringsgesprek moet een twee-weg gesprek, een kans voor zowel de baas en de werknemer om te leren. Luisteren naar de andere persoon eerste toont een bereidheid om nieuwe informatie te beoordelen, en indien nodig, de aard van het onderzoek veranderen. Ook het horen van de andere persoon zet de toon voor het geven en nemen die nodig zullen zijn het creëren van begrip en betrokkenheid tussen de two.Before verplaatsen naar de volgende stap van de evaluatie, moet de baas te profiteren van de mogelijkheid aan te pakken zo veel problemen als mogelijk met open vragen. Asking de werknemers te praten over hun perceptie van de problemen zal de defensieve reactie die kan begeleiden de baas het geven van een oplossing. Bijvoorbeeld, de baas vragen, "Welke dingen heb je nog moet doen te verbeteren? "of" Wat zijn enkele ideeën voor het corrigeren van dat probleem? "" Wat? "en" Hoe? "zijn de magische woorden die open de discussion.Another deel van deze stap is parafraseren wat de ander heeft gezegd-ideeën samen te vatten en emoties weerspiegelen. Vaak wordt een overzicht is krachtiger wanneer gevolgd door nog een open vraag. Zo kan de baas herhalen de boodschap door te zeggen: 'Dus je bent niet bezorgd omdat u denkt dat dit zal werken als je er genoeg tijd. Hoe gaat u het adres van de termijnen die in de plaats al? "Een reeks van dit soort uitspraken en vragen kunnen leiden vaak tot de rechtstreeks rapporteert aan de conclusies hadden ze niet eerder considered.At dit punt een gemeenschappelijke reactie is "Dit zal zo lang! neem ik heb geen tijd om veel vragen te stellen. Het is zo veel sneller om gewoon mensen te vertellen probleem en hen vertellen hoe het te repareren. "Dat is waar. De meest economisch gebruik van tijd, althans op de korte termijn is om mensen te vertellen wat ze moeten doen om dingen te repareren. Maar dat soort gedrag leidt tot andere problemen. Soms zijn mensen weerstaan wordt verteld wat ze moeten doen, de baas niet mogelijk dat de werknemer de kans om oplossingen te ontdekken, en rechtstreekse verslagen afhankelijker worden van de baas voor de besluiten die zij moeten maken themselves.However, dat betekent niet dat de baas mag geen richting geven. Integendeel, de derde stap, om uw eigen ideeën toe te voegen, is de tijd om dat te doen. Idealiter zou de discussie op dit punt moeten hebben impliciet een cursus van actie voor het rechtstreekse verslag. Indien, ondanks inspanningen van de baas, dat niet is gebeurd, de derde stap is het tijd om dat direction.Once weer te geven, duidelijke omschrijving van het specifieke gedrag dat de rechtstreekse verslag dient Adres zal helpen om de discussie scherp houden. Als de baas het niet eens met het oordeel van de medewerker van de situatie, indien er een verschuiving in de prioriteiten, of indien de twee het niet eens over de actie stappen, dit is de tijd voor de baas te uiten ideeën en zorgen en om te beginnen een discussie over hoe op te lossen. Het rechtstreekse verslag moet een duidelijk begrip van wat de baas verwacht hebben, die dingen die de werknemer moet niet meer of minder van te verbeteren. Werknemers geven aan dat zij waarderen dit niveau van openhartigheid als er nog tijd om corrigerende maatregelen te nemen. Bijvoorbeeld, als de baas zou zeggen: "Ik zou graag om u de dezelfde orde stelt die u heeft ontvangen van vorig jaar. Echter, gebaseerd on_____, zou ik niet in staat zijn om dat te doen als dit je einde van het jaar evalueren ', dit zou een opening van de ogen en directe boodschap dat zou resoneren met de te rechtstreeks verslag en stroomlijning van het einde van het jaar evaluation.Develop de Action PlanMany bedrijven compensaties bespreken, opwerpt en bonussen in het ene eind van het jaar discussie - dezelfde discussie die adressen doel setting, feedback, evaluatie en actieplanning. Als dit allemaal is hoop gegooid in een vergadering, de vergadering dat gebeurt is een soort van post-mortem. Ook al is het te laat is om iets dat zal een doen verschil, zijn werknemers een of andere manier zou moeten zijn gemotiveerd en enthousiast te laden in het komende jaar, meer gerichte en productief. Het werkt niet op die manier. Integendeel, ze zijn boos en verontwaardigd, vooral als ze nog geen enkele waarschuwing dat hun prestaties was sub-standard.The eerste fase van de actie planning, daarom moet plaatsvinden aan het begin van het jaar. Het actieplan is een vloeistof document, echter dat veranderen met nieuwe informatie, prestaties, onverwachte gebeurtenissen, en leren. Daarom aan het begin van het jaar en op elke daaropvolgende vergadering, de baas en directe verslag moeten prioriteren doelstellingen gericht op het identificeren van de huidige belangrijkste twee. Hoewel het rechtstreekse verslag zou kunnen schrijven verschillende doelen aan het begin van het jaar, voortdurende discussies tussen de baas en directe verslag heronderzoeken het belang en de relevantie van elk objective.Timelines voor doelstellingen helpen dit proces. Soms is de tijdlijn zal duidelijk zijn. Als een persoon wil eindigen een studie, het begin-en einddatum van de klas zal worden vastgesteld. Andere termijnen zullen moeten worden gemaakt, vaak in reactie op nieuwe initiatieven of eisen. Sommige mensen hebben de capaciteit om grote projecten te breken in beheersbare delen; anderen nodig richting van de baas te doen. De belangrijkste uitbetaling van het actieplan is niet de vorm of het document, maar de discussie. Zodra de werknemer en baas weet wat nodig is en verwacht, heeft elk geïdentificeerd wegversperringen, en de tijdlijn is duidelijk, het actieplan is apparent.This impliceert niet dat het schrijven van het actieplan is optioneel. Een schriftelijke actieplan is de concrete overeenkomst tussen de belanghebbenden. Het dient als een soort van rapport kaart voor het bijhouden van resultaten en heroriënteren van inspanningen. Daarom zijn zowel de baas en de rechtstreekse verslag moet een kopie van de oorspronkelijke overeenkomst en de daarop volgende aantekeningen en wijzigingen. Wanneer dit gebeurt, het einde van het jaar evaluatie brengt geen surprises.ConclusionMost functioneringsgesprekken en performance management systemen zijn niet wat ze zou kunnen zijn, vooral omdat het systeem is gebrekkig, en de deelnemers zijn niet bereid. Het creëren van een coaching cultuur, een die wordt gekenmerkt door duidelijke doelen, lopende feedback en begeleiding, geplande reviews, en gerichte actieplannen, zal waarschijnlijk ook tot een productieve culture.People Creëer Creëer cultuur, zo veel hangt af van de taxateurs. Begrijpen hoe hun gedrag vormen het gedrag van hun rechtstreekse verslagen is de eerste stap voor bazen. Zodra ze beseffen dat ze kunnen en moeten de prestaties te beïnvloeden, ze nodig hebben om te leren en de vaardigheden die verband houden met performance management praktijk. Ook al is dit alles kost tijd en inspanning, zijn de beloningen indrukwekkend en immediate.Dr. Linda Henman spreekt uit ervaring. Voor meer dan 25 jaar, heeft ze geholpen militaire organisaties, kleine bedrijven, en Fortune 500 bedrijven zijn beurt door dingen rond het verkrijgen van de juiste mensen op de juiste plaats doen van de juiste thing.Linda heeft een Bachelor of Wetenschap in de communicatie, twee Master of Arts graad in zowel interpersoonlijke communicatie en organisatie-ontwikkeling, en een Ph.D. in organisatorische systemen. Door het combineren van haar ervaring als een organisatorische
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
