Čtyři kroky k lepšímu výkonu recenze
Přímých podřízených-lidé, kteří potřebují vedení a vedení-spoléhají na své vůdce, aby jim zpětnou vazbu a poradenství, a to nejen vedení a hodnocení. Nicméně, tito lidé, kteří to nejvíce potřebují pomoc svého šéfa, často nedostatek vedení, které by jim umožnily přechod do další úrovně úspěchu-oni, jejich týmu a společnosti. Příliš často vůdci nejsou připraveny ani vyškoleni, aby provedla posouzení, která se táhne výkon a zajišťuje vývoj svých přímých podřízených '. Místo toho, odhady se konfrontační a úsudků, cíle nejsou jasné, ani osoba, je připraven, a diskuse se objevuje, když už je pozdě něco udělat o problému. Dnešní organizace vyžadují více z jejich vůdců. Proto je dobře promyšlený systém hodnocení výkonu, jasná očekávání, recenze, které inspirují, a akční plány jsou rozhodující pro jednotlivce i organizace success.Create SystemThe výhody účinného systému hodnocení je mnoho: vyšší výkon, lepší vztahy, koordinace osobní cíle a podnikání cílů, identifikace vysoký potenciál jednotlivců, a zdůvodnění pro peněžní odměny. Nicméně, hodně závisí na úsilí, které jdou do crafting system.The Prvním krokem je mít jasně definované místo popisy, které určují úkoly, funkce a odpovědnosti všech pracovních míst. Co je potřeba dělat tuto práci co? Jaké jsou ukazatele úspěšnosti? Jaké jsou derailers? Odpovědi na tyto otázky tvoří základ pro rozhodování, chování-kompetence pro konkrétní pracovní pozici, v oblasti organizace, nebo společnost, as whole.Many organizace začít definováním úloh a povinností ve vztahu k úrovni osoba má v organizaci: výkonná, manažer nebo zaměstnanec. Ostatní společnosti, si kompetence, které se zaměřují na určité oblasti organizace, jako je účetnictví, výroba, lidské zdroje, nebo prodeje. Jakmile rozhodovací pravomocí rozhodovat, jak měřit výkonnost, jsou připraveni stanovit určité druhy chování, které vykazují schopností v příslušných oblastech a zvolit si rozsah, který má smysl pro them.Usually kompetence se vztahují k jedné ze čtyř oblastí: schopnost získat výsledky, schopnost vytvářet vztahy, rozhodování a vedení. Přesně stanovených kompetencí může zahrnovat i obchodního ducha, orientace na zákazníka, koučování, bezúhonnost, vize, komunikace, týmová práce, flexibilita, technické znalosti a inovace. Jakmile se společnost rozhodne o 8-10 kompetencí, je dalším krokem ke stanovení ratingu scale.The nejzákladnější měřítka tři body: předčily naše očekávání, očekávání splňuje, nebo nesplňuje očekávání. Nicméně, čtyři-bodové stupnice dává více možností pro hodnocení a síly, hodnotitel, aby se zabránilo uprostřed silnice review.Once kritéria pro hodnocení byly určeny, s rozhodovací pravomocí je třeba nastavit časovou osu. Stručně řečeno, rok začne stanovování cílů, i nadále se zpětnou vazbu, a uzavírá se do konce roku hodnocení, které je často spojena s zvyšuje a bonusy. Tento druh harmonogram vyhýbá překvapení a "jednou ročně" mentalitu, která dooms většina systémy hodnocení výkonu. Také pravidelné hodnocení dávají zaměstnanec možnost přijmout nápravná opatření, pokud existují příležitosti, aby difference.In obecně čtyři schůze ročně dobře fungovat. Prvním je stanovení cílů setkání, ve druhém adresáti pokrok cílů, třetí povrch problémy, které by mohly zasahovat do konce roku, hodnocení a na poslední z nich je formalita, která spojuje pokrok odměny. To neznamená, že by měl zpětnou vazbu se uskuteční v období mezi zasedáními. Naopak, čtyři setkání formát je minimální počet schůzí šéf by měl mít s přímým zprávu. I když šéfové často odolat přidání počtu formálních schůzí ročně, ale brzy zjistí, že zvýšení produktivity a morálku svých přímých podřízených více než kompenzuje čas navíc se zavázat k process.Clarify ExpectationsThe účelu cíle nastavení je svázat individuální výkon organizace mise, vize a hodnoty a odkaz na krátké-období cíle dlouho-období cíle. Lidé jsou nejvíce zavázaly k dosažení cílů, které jsem pomáhal budovat. Když Šéf a přímé zprávu společně pracovat na objasnění těchto cílů, přímé zprávy je větší pravděpodobnost, aby se zavázaly, nikoli v souladu s úsilím, které bude řídit úspěch. Dobře napsané cíle sloužit různým smyslu: vytváří příležitosti pro objektivní, korektní dialog, definují "score card", které budou použity k určení odměny, které povzbudit a motivovat, a oni se zaměří efforts.By nyní téměř každý se dozvěděl o cílů SMART, cíle, které jsou specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a včasné. Konkrétní a měřitelné cíle znamenají konkrétní, jasné a popisné do té míry, že výsledky mohou být měřit. Například, dávat zpětnou vazbu, že přímá zpráva "musí být více pozitivní a mají lepší přístup" není užitečná. Identifikace je zejména zlepšení chování: pozdrav jiné, s úsměvem, řka: "děkuji", a dávat chvály. "Dosažitelné" je často zdrojem neshody mezi odhadcem a zaměstnancem. Šéf vnímání výsledků, které jsou dosažitelné a realistické by se liší od těch přímých zprávy. Zde jsou některé otázky, pro šéfa, aby zvážily: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡ÃƒÂ € SA, · Jaké jsou další v této roli Plněním? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡ÃƒÂ € SA, · Co je osoba, historii? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡ÃƒÂ € SA, · Má tato osoba má zkušenosti, znalosti a schopnosti k tomu to? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡ÃƒÂ € SA, · Jaké důkazy je tam došel k tomuto závěru? příslušných cílů je také důležité, ale oba šéfy a přímé zprávy pokračovat dělat nějaké zásadní chyby v tomto oblasti. Za prvé, jsou všechny cíle nejsou rovni, je třeba, aby priority. Lidé jsou často motivováni k práci na co se jim líbí, to, co zná, nebo věci, které jsou jednoduché. Ale často se tyto iniciativy není nejkritičtější. Proto šéf musí být jisti, že "včas" prvky efektivnosti jsou považovány: Za prvé, co se udělat první, termíny byly splněny, a přímých podřízených samostatné důležité od nedůležitých využití jejich time.Second Tito lidé nedokážou definovat parametry, které cíle dojde, takže šéf má jednu sadu očekávání a další zaměstnance. Pokud se stav cíl dosažení je "bez práce přesčas" nebo "s naším stávajícím zařízením," tyto omezující podmínky musí být podrobně vysvětleny, takže nikdo není překvapen. Pokud existují neshody o těchto podmínek, nebo pokud přímá zpráva za podmínky nereálné, stanovování cílů setkání, nikoli na konci roku přezkumu, je čas na povrchu těchto otázek. Jedním způsobem, jak to udělat při stanovování cílů setkání je pro šéfa, aby ptát: "Jaké faktory by mohly zasahovat do vašeho dosažení tohoto cíle?" Tato otázka se sama může pomoci dát věci na stůl a vyřešit differences.A Třetí chybou je přímý zprávy často nechápou jejich parametry pro zodpovědnost a rozhodování. Buď překračují hranice, kdy není jasné, nebo se chybovat na straně opatrnosti a riziko-vyhýbání. Pracujme společně, šéf a přímé zprávy musí ujasnit, jaké rozhodnutí učiní zaměstnanec sám, jaké budou vyžadovat oznámení šéfa, a které musí být schváleny s šéfem. Když přímé zprávy buď není rozhodování, nebo je běží za šéfem s každým problémem, obě strany jsou plýtváním času a úsilí, a šéf je s výhledem příležitost rozvíjet talent a potenciál mezi jeho reports.Finally, šéfové často dělat žádnou podporu úsilí svých přímých podřízených. Podle výzkumu se zdá, a multi-rater zpětné vazby zprávy potvrzují, že vedení, poskytování zpětné vazby, a další vývoj jsou obvykle šéfa nejnižší hodnocení, a to především proto, že "absolutní spokojenosti" je více important.The skutečnost, že šéfové přehlédnout je skutečnost, že další vývoj je "práce," významný a rozhodující část práce. Obvykle koučování ostatní je jen jedna část šéfa práci, tak se stará o další povinnosti často přednost. Také organizace často odměnou sólové vystoupení a individuální úsilí víc než si uvědomují, koučování druhých. Proto, aby pro systém hodnocení uspět, potřebují rozpoznat a ocenit úsilí spojené s vedoucí a řídící others.Support od šéfa, je levný, ale účinný způsob, jak zvýšit výkon a show závazek k dokonalosti. Často manažeři nemají pravomoc vydat finanční odměny, ale všichni mohou šéfové dát nehmotné odměny pozornosti, koučování a mentorování. Navíc, prostřednictvím diskuse, boss můžete dozvědět, jaké další druhy nehmotných odměn přímo mohl ocenit-zvýšená odpovědnost, další zajímavá práce, různé, možnost pracovat samostatně nebo v týmu, atd. Důležité je získat důvěru že šéf zajímá a chce reagovat na potřeby přímého report.Review způsob PerformanceAnother vybudovat důvěru a snížit míru úzkosti je prostřednictvím pravidelných rozhovorů. Je zřejmé, že zpětná vazba o výkonu by mělo dojít, když to může dělat většinu dobrý-když je bezprostřední a soustředěný. Když přímým zpráva udělá chybu, řešit problém hned, je nejjistější cestou k provedení nápravných opatření. Podobně, když osoba vyniká v úkolu, kompliment a chválí snahu okamžitě ukáže uznání a podporu více same.However s více formální přezkum zasedání je rovněž důležité pro přímé zprávy vývoj. Pravidelně naplánoval nám vyhnout konce roku úzkosti a umožní zaměstnancům získat zpětnou vazbu, pokud je ještě čas, aby nápravná action.One z důvodů, proč tyto kritické diskuse nejsou vyskytující se bossové cítit nepříjemně, nezpracované, nebo neúčinné v takových setkání. Vyhýbají se velmi rozhovorů, které by jim měl pomoci vybudovat lepší vztahy a zvýšit produktivitu u lidí, kteří Potřebujeme jejich směr a podporu. Jedním ze způsobů, pro šéfy ke zlepšení jejich koučování je sledovat zpětnou vazbu RÁDI metoda, krok-za-krokem přístupu, který může pomoci zvýšit výkon šéfové posudky a inspirovat vrchol výkon: Jděte k jádru problémů s výkonem. Naslouchat jiným první. Přidejte svůj vlastní nápady. Vypracovat akční plan.Getting k jádru problém snížení výkonu znamená zaměřit diskusi na akcích nebo chování, věci osoba může kontrolovat a měnit. Pokud se osobnosti problémů nebo rozhodování kapacity jsou zasahovat osoby výkon, může být problém neschopnosti, spíše než neochota, aby dělat svou práci. V takovém případě se šéf musí zvážit alternativy buď poskytnout dodatečnou pomoc, přímé zprávy nebo přesunout, které mu do oblasti, která je vhodnější pro tuto osobu talentu a strengths.The výkon přezkum by měl být zaměřen na cíle, vyrovnané povahy a upřímný. Lidé potřebují slyšet to, co dělají dobře, aby mohli využít své silné stránky, ale také nutné určit zlepšení areas.Ordinarily prochází každý z cílů, které byly stanoveny na začátku roku je zbytečné. Více často, jeden nebo dva cíle bude více zřejmé obavy. Spouštění konverzace stanovením těch pomůže udržet diskusi na správné cestě a stavět impulsem pro řešení them.The druhý krok v systému RÁDI je naslouchat jiným první - k vyvolání této osoby své myšlenky a názory, než nabízejí své vlastní. Začíná pozitivně může být užitečné v tomto kroku. Například, po identifikaci problému, můžete říct, šéfe, "chvástat se na sebe trochu. Co jste byli schopni dělat _____?" To bude udělat dvě věci. To pomůže přímých podřízených vědět šéf naslouchá, a dá šéf šanci porozumět více informací. Je to také zaměstnance šanci zajistit úspěchy nejsou přehlíženy nebo zapomenuta, a to šéfa možnost zkontrolovat správnost review.The hodnocení výkonu by měl být dva-cesta konverzaci, příležitostí pro obě šéf a zaměstnanec se učit. Poslech jiná osoba, první ukazuje ochotu zvážit nové informace, a v případě potřeby změnit povahu přezkumu. Podobně jednání jiné osoby, udává tón dát-a-se, že bude nutné vytvořit porozumění a oddanost mezi two.Before postupu do další krok k žádosti o přezkum by měl šéf využít příležitost oslovit co největší počet možných otázek s otevřenými otázkami. Kladení zaměstnanci mluvit o jejich vnímání problémových oblastí sníží obranné reakce, které mohou doprovázet šéf dává řešení. Můžete například šéf ptát: "Co budete dělat, co bude ještě potřeba udělat zlepšit? "nebo" Jaké jsou některé nápady pro odstranění tohoto problému? "" Co? "a" Jak? "jsou magická slova, že otevřený discussion.Another rámci tohoto kroku je parafráze toho, co jiné uvedl-shrnují myšlenky a odráží emoce. Často souhrnné prohlášení je silnější, když následuje další otevřenou otázkou. Například může šéf přepracovat zprávu slovy: "Tak ty nejsi strach, protože si myslíte, že to bude fungovat, pokud mu poskytnete dostatek času. Jak budete reagovat na termíny, které jsou v místě už? "Řada z těchto druhů výkazů a otázek může často vést přímé zprávy o závěrech, které nebyly dříve considered.At tento bod je běžná reakce "To bude trvat tak dlouho, já nemám čas položit mnoho otázek. Je to tak mnohem rychlejší jen říct lidem problému a řekni jim, jak ho vyřešit. "To je pravda. nejúspornější využití času, alespoň v krátkodobém horizontu, je říci lidem, co mají dělat věci do pořádku. Ale ten druh chování vede k dalším problémům. Někdy se lidé brání bylo řečeno, co dělat, šéf nedává zaměstnanec možnost objevovat řešení a přímé zprávy se spoléhají na šéfa pro rozhodnutí, která by se měla dělat themselves.However, to neznamená, že šéf by se neměla dát směr. Naopak, třetí krok, přidat své vlastní nápady, je čas udělat právě to. V ideálním případě se diskuse k tomuto bodu by měl mít vyplývá průběh akce pro přímé zprávy. Pokud se i přes šéfa maximální úsilí, aby se nestalo, třetí krok je čas dát direction.Once že opět bude jasně definovat konkrétní chování, které by měly přímé zprávy adresa pomůže udržet se diskuse zaměřila. Pokud se šéf nesouhlasí s roční hodnocení situace, pokud došlo k posunu v prioritách, nebo pokud se neshodnou na dvě akce kroků, to je doba pro šéfa vyjádřit myšlenky a zájmy a začít diskuse o tom, jak vyřešit rozdíly. Přímá zpráva musí mít jasnou představu, co šéf očekává, ty věci se zaměstnanec potřebuje do více či méně na zlepšení. Zaměstnanci zpráva, že oceníte tuto úroveň upřímnosti, když je ještě čas, aby přijaly opatření k nápravě. Například, když šéf měl říct: "Já bych vám stejné zvýšit, který jste obdrželi v loňském roce. Nicméně, na on_____, nebyl bych schopen udělat, že by to byl váš konec roku, hodnocení, "to by bylo otevření očí a přímé hlášení, které rezonují s přímé zprávy a zefektivnit konce roku evaluation.Develop akce PlanMany společnosti diskutovat náhrad, zvyšuje a bonusy na jednom konci roku diskusi - diskusi, která řeší stejné cíle nastavení, zpětná vazba, hodnocení a plánování akce. Když je vše koncentrovaný spolu na jedné schůzce, setkání, které se stane, je typ post-mortem. I když už je pozdě něco udělat, že bude rozdílem, že zaměstnanec je nějakým způsobem má být motivováni a nadšený vyrazit do nadcházejícího roku, soustředěnější a produktivnější. To nefunguje tak. Naopak, oni jsou rozzlobení a rozmrzelosti, zejména v případě, že neměli žádné varování, že jejich výkon byl sub-standard.The první fáze plánování akce, proto by mělo dojít na začátku roku. Akční plán je tekutina dokument, však, že by změnit na základě nových informací, úspěchy, neočekávané události, a učení. Proto se na začátku roku a na každé další schůzi, šéf a přímé zprávy třeba upřednostnit cílů pro zjištění aktuální nejdůležitější dva. I přesto, že přímá zpráva může napsat několik cílů na začátku roku, by pokračující jednání mezi šéfem a přímé zprávy přehodnocení významu a relevance pro každého objective.Timelines cíle tomuto procesu napomoci. Někdy se termínem bude zřejmé. Pokud se člověk chce dokončit studia, začíná a končí dnem třída bude zřízen. Ostatní lhůty bude muset být vytvořena, často v reakci na nové podněty a požadavky. Někteří lidé mají kapacitu rozbít velké projekty do zvládnutelných částí, jiní potřebují ve směru od šéfa, aby tak učinily. Hlavní odměna akčního plánu není formulář nebo dokument, ale diskuse. Jakmile zaměstnanec a šéf vědět, co je potřeba, a očekává, každá určila zátarasy, a časová osa je jasné, že akční plán apparent.This neznamená, že psaní akční plán je nepovinná. Písemný akční plán je konkrétní dohodě mezi zúčastněnými stranami. Slouží jako jakési vysvědčení pro sledování výsledků a re-režijní úsilí. Proto, jak šéf a přímé zpráva by měla ponechat kopii původní dohody a následné poznámky a změny. Když se to stane, do konce roku Hodnocení nepřináší surprises.ConclusionMost oceňování výkonů a systémů řízení výkonnosti nejsou tím, čím by mohlo být, a to především proto, že systém je vadný, a účastníci nejsou připraveny. Vytvoření koučování kultury, která je charakterizována jasných cílů, zpětnou vazbu a poradenství, pravidelné recenze a zaměřil akčních plánů, by se mohla vytvořit produktivnější culture.People vytvoření kultury, tolik záleží na odhadci. Pochopení toho, jak jejich chování tvary chování svých přímých podřízených, je prvním krokem pro šéfy. Jakmile si uvědomí, že mohou a měly by ovlivnit výkonnost, , které potřebují k učení a praxe dovednosti spojené s výkonem správy. I když je to vše vyžaduje čas a úsilí, odměny jsou působivé a immediate.Dr. Linda Henman mluví z vlastní zkušenosti. Pro více než 25 let, ona pomohla vojenské organizace, malé podniky, a Fortune 500 společností zase věci okolo, dostat správné lidi na správném místě a děláte správnou thing.Linda drží bakaláře Věda v komunikaci, dva Master of Arts v obou stupňů mezilidské komunikační a organizační rozvoj, a Ph.D. V organizačních systémů. Tím, že kombinuje své zkušenosti jako organizační
Článek Zdroj: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster si html kód
Přidejte tento článek do svých webových stránek se!
Webmaster Zašlete svůj článek
Ne nutná registrace! Vyplňte formulář a váš článek je v Messaggiamo.Com Adresář!
