더 나은 성능을 리뷰로 4 단계
직접 리포트를 자신들의 지도자에 의존하고 그들의 의견과 멘토링,뿐만 아니라 관리와 평가를주고 방향과 리더십 필요로하는 사람. 그러나, 대부분의 자주 그들의 상사의 도움을 필요로 사람들 이 부족은 그들의 성공의 다음 단계로 이동합니다 - 쟤네들있게 될지도, 그들의 팀 및 회사. 너무 자주 지도자 준비가되지 않았거나 그 뻗어 성능 및 평가를 실시하는 훈련을 자신의 직접보고를 '개발을 보장합니다. 대신, 감정 대립되어 판단, 목표가 명확하지 않다; 둘 다 준비가되어있는 사람, 그리고 토론을 할 때 너무 늦은 일은 발생 이 문제에 대해. 오늘날의 조직이 그들의 리더가 더 요구한다. 따라서, 잘 성능 평가 시스템, 분명히 기대 리뷰가 영감을 밖으로, 그리고 실천 계획에 매우 중요하다 생각 개인과 조직의 효율적인 성능을 평가 시스템의 장점을 success.Create SystemThe 많은 위치 : 더 나은 성능, 향상된 관계, 개인 목표와 사업 협력 목표, 높은 잠재적인 개인의 식별, 그리고 금전적인 보상에 대한 정당화. 그러나 많은 노력을 system.The 공예 첫 번째 단계에 들어가에 따라 직업을 명확하게 정의해야하는 것입니다 설명 즉, 작업 기능을 지정하고 각 작업의 책임. 왜이 일을 제대로 할 시간이 걸립니까? 성공의 지표가 무엇입니까? derailers 무엇입니까? 이러한 질문에 대한 답변 양식 행동을 결정하기위한 기반을 특정 직업에 대한 역량을 기반으로, 그들의 관계 whole.Many 조직의 역할과 책임을 정의함으로써 시작으로 조직, 또는 회사의 영역 사람이 조직에서 보유하고 수준 : 임원, 관리자 또는 직원. 다른 기업 경쟁력은 회계, 생산, 인적 자원, 또는 같은 조직의 특정 영역에 주소를 선택 판매. 일단 의사 결정 권자의 성능을 측정하는 방법을 결정, 그들과 관련 분야에서 역량을 보여주는 them.Usually에 적합한 규모를 선택하는 특정 동작을 확인할 준비가되었습니다 역량 4 가지 영역의 관계 : 능력이 결과를 얻으려면, 용량 관계 형성, 의사 결정, 리더십. 구체적으로 정의된 역량 또한, 비즈니스 통찰력, 고객 초점을 포함할 수있습니다 코치, 성실, 비전, 커뮤니케이션, 팀워크, 유연성, 기술 능력, 그리고 혁신. 일단 회사의 역량을 80-10, 다음 단계를 결정하는 가장 기본적인 규모를 평가 scale.The 구축하는 것입니다 3 점 : 기대를 충족하거나 기대에 부응하는 데 실패 기대를 초과했습니다. 그러나, 4 점 만점으로 평가에 대한 더 많은 옵션을 제공하고 도로 review.Once의 중간 계산을 피하기 위해 미군 평가에 대한 기준, 의사 결정자 타임 라인을 설정할 필요가 결정되었습니다. 즉, 1 년 목표 설정과 함께 시작하는 지속적인 피드백을 지속적으로, 그리고 올해의 끝자 락과 결론 평가가 자주 제기 및 상여에 달려있다. 일정이 일종의 놀라움과 방지 "1 년"정신을 한번 dooms 대부분의 성능 평가 시스템. 또한, 주기적으로 리뷰를주지 직원 기회가 시정 조치를 취할 수있을 때 아직 할 수있는 기회입니다 difference.In 일반적으로 연간 4 회의에 작업을 잘. 첫 번째 목표를 설정, 두 번째 주소가 진행됩니다 목표; 3는 올해 말까지 감정을 방해할 수도 어떠한 문제가 표면, 그리고 마지막 하나의 형식적인 보상 관계가 진행됩니다. 이것은 지속적인 피드백을 의미하지는 않습니다한다 회의 사이에 자리하지. 반대로, 4 회의 형식 회의의 상사와 함께 직접보고해야 최소한의 숫자입니다. 비록 상사 종종 번호 추가 저항 공식 연간 회의, 그들은 곧 배우들이 직접 리포트를 사이에 생산성과 사기의 증가 그들보다 더 큰 목표를 ExpectationsThe 목적 process.Clarify에 커밋 여분의 시간에 대한 보상 설정은 조직의 미션, 비전 및 가치와 장기적인 목표를 단기적인 목표를 연결하기 위해 개별 실적 넥타이입니다. 사람들은 대부분 그들이 건설을 도왔 목표를 위해 최선을 다하고있습니다. 때 보스가 직접 작업을 함께 보고서는 이러한 목표를 직접 보고서를 명확하게 더보다는 성공을 몰고 노력을 준수하는 커밋 가능성이 높습니다. 음 서면 목표를 다양한 역할을 목적 : 그들이 공정한 대화를; 그들은 보상을 결정하는 데 사용됩니다 "스코어 카드"를 정의; 그들은 활력과 동기를 부여, 목표에 대한 기회를 만들고 그들 efforts.By 지금은 거의 모든 초점을 스마트 목표, 즉, 해당 달성 측정, 특정 위치하고 시의 적절한 목표에 대해 배웠습니다. 구체적이고 측정 가능한 목표는 명확하고 구체적인 시점을 설명하는 결과가 될 수있는 말은 측정했다. 예를 들어, 도움이 안가 직접 보고서를 "더 긍정적인 필요 및 더 나은 태도"가 피드백을주고있다. 특정 향상된 동작을 확인합니다 : 다른 인사, 미소, "며"감사와 칭찬을주고. "달성"자주 감정인 및 직원 사이의 불일치의 원천입니다. 결과 상사의 인식을 달성하고 현실적인 것 이러한 직접 보고서에서 다릅니다. 여기에 고려 상사 : ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡ Ã⠀ SA를  · 어떤 다른 역할에 대한 몇 가지 질문이있습니다 달성? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡ Ã⠀ SA를  · 어떤 사람의 역사는? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡ Ã⠀ SA를  ·이 사람이 있나요 경험, 지식과 기능을해야 할 이건 뭐죠? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡ Ã⠀ SA를  · 무슨 증거가이 결론에 도달하는 것입니다? 관련 목표도 중요하지만, 둘 다 직접보고 윗사람이 몇 가지 근본적인 실수를 계속해서 영역입니다. 첫째, 모든 목표를 평등하게 창조되지 않으며 그들의 우선 순위를해야합니다. 사람들은 그들이 잘 알고있는 물건, 또는 물건을 쉽게 같은 것들 일에 의욕이있습니다. 하지만 종종 이러한 전략입니다 가장 중요한없습니다. 따라서, 상사의 요구는 효과 ""적절한 요소로 간주됩니다 : 먼저 할 일이 다있습니다; 마감일을 충족, 그리고 중요한 별도 직접보고 확인을해야 그들 time.Second, 사람이 관련된 어떤 목표가 발생할 것입니다 매개 변수를 정의하고, 그래서 사장님 기대와 직원이 다른 하나의 세트가 실패의 중요를 사용했다. 만약 목표의 조건 달성 "우리는 현재 장비와 연장전은 없다"또는 "으로,"이러한 제한 조건에 아무도 놀라게 나와 있어야합니다. 만약 이러한 조건이나에 대한 의견 불일치하는 경우 직접보고 조건이 비현실적, 회의 목표 설정, 아니 1 년 검토 끝에, 고려 이러한 문제가 표면에 시간입니다. 목표를 설정하는 동안 이렇게하는 한 가지 방법 상사에게위한 것입니다 "요인이 목표 달성을 방해하는 것 가지고 뭘 물어도 될까요?" 이 질문은 혼자 테이블에 여러가지 물건을 넣을 및 제 3 differences.A 수있는 실수를 해결하는 데 도움 종종 이해가 안 돼요 직접보고입니다 책임과 의사 결정을위한 그들의 매개 변수입니다. 그들은 경계를 분명히 할 때 둘 수없습니다 지나쳐, 또는 그들이주의하고 위험 회피 측면에서 드렸어요. 함께 일하고, 보스 직접보고가 필요합니다 직원은 혼자 만들 어떤 것들 보스의 알림, 그리고 어떤 것들이 필요에 어떤 결정을 명확하게 상사에게 허가를 받아야합니다. 때 직접보고하거나 결정되지 않았거나 모든 문제를 상사에게 실행하고, 쌍방, 시간과 노력을 낭비하고있는 보스가 자신의 reports.Finally, 상사 자주 지원하지 않습니다 중에서 재능과 잠재력을 개발하는 기회를 간과하고 자신의 직접적인 리포트의 노력. 연구 제안 및 멀티 - 평가자의 의견을보고, 그 피드백을주고, 멘토링 및 다른 개발 확인 대개 상사의 가장 낮은 등급 때문에 주로 "점점 job"이란 다 그런 상사 간과 더 important.The 개발 사실 다른 사람은 "작업"작업의 중요한 요소이며, 중요한 부분입니다. 보통 코칭 다른 사람의 한 부분입니다 대장 직장, 너무 자주 걸립니다 우선 다른 책임을 돌보는. 또한, 단체 자주 솔로의 성능과 개인의 노력이 보상을 더 이상 다른 사람들이 코칭을 인식하고있습니다. 따라서, 주문에서 성공을 평가 시스템에 대한 기업 인식하고 노력을 선도하고 others.Support 보스 관리에 관한 보상을해야 성능을 개선하고 보여주 저렴하지만 효과적인 방법입니다 최고를 향한 노력. 자주 매니저,하지만 금융 당국 보상을주지 않아도 모든 상사의 관심, 코칭과 멘토링의 무형의 보상을 줄 수있습니다. 또한, 토론을 통해 보스 무형의 보상을 어떤 다른 종류의 직접적인 감사 수도 - 증가 책임을 배울 수있는, 더 재미있는 작품, 다양한 기회를 혼자 또는 팀 등 주요 신뢰를 구축하는 것입니다 그 상사 관심과 신뢰를 구축하고 불안을 줄이기 직접 report.Review PerformanceAnother 방법의 요구에 응답하는 대화를 통해 원하는 예정입니다. 물론, 성능에 대한 의견 때 가장 잘 할 수 있는지 그것을 즉각 할 때 초점을 발생한다. 때 직접보고, 거리 문제는 바로 해결 실수를하게 시정 조치를 취할 가장 확실한 방법입니다. 마찬가지로, 언제 사람이 작업에서 탁월한, 칭찬과 노력에 감사를 즉시 표시됩니다 same.However 더 장려 좀 더 공식적인 검토 세션을 찬양하는 데 매우 중요하다 또한 직접 보고서 개발. 정기적으로 리뷰를 만들겠 올해의 마지막 일정 및 직원을 피하기 때 여전히 이러한 중요한 논의되지 않은 이유로 시정 action.One 갈 시간이다 피드백을받을 수 있도록 상사가 발생 느낌, 준비, 불편이나 발생에 효과가있습니다. 그들은 그들이 사람들에게 더 나은 관계를 구축하고 생산성 도움이 될 매우 대화를 피하는 사람 그들의 방향과 지원이 필요합니다. 한 가지 방법에 대한 상사와 자신의 코칭 개선 의견을 기쁘게하는 방법, 단계별로 감정이 상사의 성능을 개선하고 최대 영감을 도울 수있는 단계에 따라 접근 방식입니다 성능 : 성능 문제의 핵심으로 나가요. 기타 처음 들어 봐요. 자신의 아이디어를 추가합니다. 작업 성능 문제의 핵심 plan.Getting 개발 작업을하거나 토론을 중심으로 의미 행동, 사람이 물건을 제어할 수 및 변경할 수있습니다. 만약 문제의 성격이나 의사 결정 능력을 사람의 성능을 방해하는 만들기, 문제는 무능력보다는 비열, 될 수있습니다 일을하고 있어요. 그 경우, 상사 중 하나를 직접 보고서를 추가로 도움을 요청하거나 그를 또는 이동주고 대안을 고려할 필요가 그녀가 더 적합 지역으로 그 사람의 재능과 strengths.The 목표 실적을 검토하고, 자연의 균형, 그리고 솔직하게에 집중 돼야한다. 사람들은 물론 이렇게하는 그들의 장점을 활용할 수있는 것들을 듣고 싶어하지만, 그들은 또한 개선을 식별해야합니다 areas.Ordinarily 각 올해의 시작 부분에 설정된 목표를 통해 갈 필요가없습니다. 더 자주, 하나 또는 두 개의 목표를보다 분명 우려됩니다. 이러한 식별하여 대화를 시작 트랙에 대한 논의를 계속하고 모멘텀을 구축 기쁘게 시스템에서 두 번째 단계는 them.The의 해결을 위해 도움이 될 것입 먼저 다른 - 그 사람의 아이디어와 의견을하기 전에 자신의 제안을 유도하기 위해 들어있습니다. 긍정적인 메모에서 시작이 단계에서 도움이 될 수있습니다. 예를 들어, 문제를 파악한 뒤, 상사, "네 자신을 약간 허풍이 심하다고 말할 수있습니다. 뭐라고되어 할 수있다 _____?" 이 두 가지 할 것입니다 물건들. 그것은 직접보고 듣고 보스 도움이 될, 그리고 보스 자세한 내용을 이해할 수있는 기회를 줄 것입니다. 또한 직원의 기회를 반드시 성취하거나 간과하고 있지 않은지 확인하는 방법 잊혀진, 그리고 사장님의 기회를 review.The 성능 평가의 정확성을 확인하는 두 가지 방식 대화를 모두 상사와 직원을위한 기회를 배울 수있을 그랬어. 듣기에 다른 사람이 처음으로 새로운 정보를 고려하도록 검토의 성격을 바꿀 의지, 그리고 필요한 경우를 보여줍니다. 마찬가지로, 청각 다른 사람에게 - 및 - 그 필요가있을 것입니다 이륙 색조 세트 이해와 two.Before 검토하여 다음 단계로 이동하는 사이의 약속을 만들려면 보스 기회를 열어 질문을 가능한 한 많은 문제로 주소를 활용해야합니다. 요구 직원들이 문제 영역을 자신의 인식에 대해 상사 솔루션 제공을 수반할 수있습니다 방어 반응을 줄일 얘기합니다. 예를 들어, 상사, "아직은 할 필요가 뭘 물어 봐도 돼 개선? "또는"그게 무슨 문제 해결을위한 몇 가지 아이디어인가? ""뭐? "와"어떻게? "하는 마법의 단어가이 단계의 일부를 오픈 discussion.Another 의역 무엇 기타 밝혔다 개념을 요약과 감정을 반영하고있습니다. 종종 요약 성명을보다가 다른 열 때 다음 질문에 강력합니다. 예를 들어, 상사라고하여, "그럼 당신은 아니에요 메시지를 말하다 수있습니다 왜냐하면 만약에 네가 그것을 충분한 시간을주고이 작품은 것 같아 걱정. 얼마나 자주 이끌 수있는 그 자리에서 벌써? 진술과 질문은 이러한 종류의 "일련의 마감일 주소 것입니다 그들은 이전에 일반적인 반응은 "이것은 너무 오래! 걸릴 질문의 많은 것들을 물어 시간이 필요하지 않습니다. 그것은 너무 빨라 사람 말이 너무 많아이 시점 considered.At 없었 결론을 직접보고 문제는 어떻게 그것을 해결하기 위해 그들에게 말해. "그건 사실이야. 시간이 가장 경제적으로 사용하는 짧은 실행 적어도 어떤 것들을 수정하려면 어떻게 사람에게하는 것입니다.하지만 문제는 일종의 다른 문제를 이끈다. 때때로 사람들은 어떻게 말했되는 저항, 상사 직원 솔루션을 발견할 수있는 기회를 포기하지 않는다, 그리고 그들이 themselves.However 직접보고를 받아야 하는지를 결정 상사에 의존되고, 그 보스가 방향을주지해야한다 말은하지 않습니다. 반대로, 세 번째 단계는, 자신의 아이디어를 추가하려면 할 때가 그냥. 이상적인 토론이 지점에 대한 행동의 과정을 배제해야 직접보고합니다. 면, 보스의 최선의 노력에도 불구하고, 그 일이되지 않았 으면 3 단계로 다시 direction.Once에게 시간을, 명확하게 특정 동작을 정의하는 것은 직접보고해야합니다 주소 토론을 계속하는 데 도움이된다 집중했다. 만약 거기에 우선하는 경우에는 두 개의 작업 단계에 동의 변화, 또는되었습니다 상사면 상황의 직원의 평가와 함께, 동의,이 시간이다 사장님을위한 아이디어와 우려를 표현하는 방법의 차이를 해결하는 방법에 대한 논의를 시작할 수있습니다. 직접보고 사장이 무엇을 기대를 분명히 이해하고 있어야 그 물건 직원이 필요 더하거나 덜 할 개선합니다. 종업 원수 그 때 그들은 솔직히 아직 시정 조치를 취할 시간이 수준의 감사 보고서. 예를 들어, 만약 사장님했다, "나는 당신에게하고 싶습니다 작년 같은 인상은 받았습니다. 그러나 기반 on_____, 그럴 경우 올해 최종 평가했다 즉, "이 눈을 개방과 함께 울려 것이 직접적인 메시지가 될 수 없을 것입니다 직접보고 액션 PlanMany 회사, 제기, 보상 논의와 올해 보너스를 논의 한 끝에 - 같은 논의 evaluation.Develop 주소를 목표로 올해 말까지 합리화 , 피드백, 평가 및 조치 계획을 설정합니다. 언제이 함께 한 회의에서 일괄 처리, 그 일이 회의 사후 부검을 입력합니다. 비록 너무 그렇게 할 것입니다 아무것도 할 늦었어 차이점은, 어떻게든 직원 동기 부여와 열정 곧 올해에 더 많은 초점과 생산성을 충전해야합니다. 그것은 그렇게 작동하지 않습니다. 반대로, 그들은 분노하고 분개, 특히 만약 그들이, 올해의 시작 부분에 자리한다 아무런 경고도 그들의 성능을 하위 작업 계획의 첫 단계 standard.The 따라서했다면. 행동 계획은 유동 문서입니다 그러나, 새로운 정보를 변경해야합니다, 업적, 예상치 못한 이벤트 및 학습. 따라서, 올해부터 각 후속 회의에서 상사의 우선순위를 직접보고해야합니다 목적과 목표를 현재의 가장 중요한 두 가지를 식별합니다. 비록 직접보고 올해의 시작 부분에 몇 가지 목표를 쓸 수도, 보스가 직접 보고서를 사이에 지속적인 논의를해야한다 중요성과 목표에 대한 각 objective.Timelines의 관련성,이 과정을 도와 재조사. 때로는 타임 라인에 분명있을 것입니다. 만약 사람이 연구의 과정을 완성 원하는 시작 날짜와 종료 클래스를 설립한다. 다른 타임 라인을 만들 수, 자주 새로운 사업이나 요구에 대응해야합니다. 어떤 사람은 관리 부분으로 대형 프로젝트를 깰 수있는 능력을 가지고, 다른 사람이 필요해 보스에게서 방향으로 그렇게했다. 행동의 주요 보수 계획 양식 또는 문서를하지만, 토론을하지 않습니다. 일단 직원과 사장이 필요한 것으로 예상, 각 검문소를 확인했습니다, 그리고 알아 타임 라인, 작업 계획의 작성이 apparent.This 행동 계획은 선택 사항입니다 암시하지 않는 것은 분명하다. 서면 행동 계획 당사자 간의 구체적인 계약입니다. 그것은 보고서의 일종 카드 역할을 추적 결과를 다시 노력을 연출했다. 따라서, 두 보스가 원래 계약의 복사 및 후속 메모 및 변경 사항을 계속해야한다 직접보고합니다. 이러한 현상이 발생, 올해 말 평가는 주로하기 때문에 시스템 및 결함 그들이 무엇을 될 수없습니다 참가자들이 준비가 안되지 않으며 surprises.ConclusionMost 성능 감정 및 성능 관리 시스템 가져온다. , 코칭 문화, 하나의 분명한 목표, 지속적인 피드백과 멘토링, 리뷰 예정에 의해 특징입니다 생성 및 실천 계획 중심, 또한 더 많은 생산성을 culture.People 생성을 만들 가능성이 높습니다 문화, 너무 감정에 따라 다릅니다. 그들의 행동을 이해하는 방법들이 직접 리포트를 동작 모양 상사에 대한 첫 번째 단계입니다. 일단 그들은 실적에 미치는 영향해야 할 수 있으며, 실현 그들이 배우고 기술 성능 관리와 관련된 연습을해야합니다. 비록이 모든 시간과 노력이 소요되어 보상이 인상적이고 immediate.Dr. 린다 헤맨 경험에서 말하는. 을 위해 25 년 이상, 그녀는 군사 기관, 중소 기업이 도움이 포춘 500 대 기업은 주위에 괜찮은 곳이 바로 thing.Linda하고 오른쪽 사람이 점점 사물을 차례 학사 학위를 보유하고 과학 커뮤니케이 션의 두 석사 학위의 두 대인 커뮤니케이션 및 조직 개발, 그리고 박사 조직 시스템이다. 조직 그녀의 경험을 결합함으로써
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