Štyri kroky k lepšiemu výkonu recenzia
Priamych podriadených-ľudia, ktorí potrebujú vedenie a vedenie-spoliehajú na svoje vodcu, aby im spätnú väzbu a poradenstvo, a to nielen vedenie a hodnotenie. Avšak, títo ľudia, ktorí to najviac potrebujú pomoc svojho šéfa, často nedostatok vedenie, ktoré by im umožnili prechod do ďalšej úrovne úspechu-oni, ich tímu a spoločnosti. Príliš často vodcovia nie sú pripravené ani vyškolení, aby vykonala hodnotenie, ktorá sa tiahne výkon a zabezpečuje vývoj svojich priamych podriadených '. Miesto toho, odhady sa konfrontačná a úsudkov, ciele nie sú jasné, ani osoba, je pripravený, a diskusie sa objavuje, keď už je neskoro niečo urobiť o probléme. Dnešné organizácie vyžadujú viac z ich vodcov. Preto je dobre premyslený systém hodnotenia výkonu, jasné očakávania, recenzie, ktoré inšpirujú, a akčné plány sú rozhodujúce pre jednotlivcov i organizácie success.Create SystemThe výhody efektívneho systému hodnotenia je veľa: vyšší výkon, lepšie vzťahy, koordinácia osobné ciele a podnikanie cieľov, identifikácia vysoký potenciál jednotlivcov, a zdôvodnenie pre peňažné odmeny. Avšak, veľa závisí od úsilia, ktoré idú do crafting system.The Prvým krokom je mať jasne definované miesto opisy, ktoré určujú úlohy, funkcie a zodpovednosti všetkých pracovných miest. Čo je potrebné robiť túto prácu čo? Aké sú ukazovatele úspešnosti? Aké sú derailers? Odpovede na tieto otázky tvoria základ pre rozhodovanie, správanie-kompetencie pre konkrétnu pracovnú pozíciu, v oblasti organizácie, alebo spoločnosť, as whole.Many organizácia začať vymedzením úloh a povinností vo vzťahu k úrovni osoba má v organizácii: výkonná, manažér alebo zamestnanec. Ostatné spoločnosti, si kompetencie, ktoré sa zameriavajú na určité oblasti organizácie, ako je účtovníctvo, výroba, ľudské zdroje, alebo predaja. Akonáhle rozhodovacie právomoci rozhodnúť, ako pre meranie výkonu, sú pripravení stanoviť určité druhy správania, ktoré vykazujú schopností v príslušných oblastiach a zvoliť si rozsah, ktorý má zmysel pre them.Usually kompetencie sa vzťahujú k jednej zo štyroch oblastí: schopnosť získať výsledky, schopnosť vytvárať vzťahy, rozhodovania a vedenia. Presne stanovených kompetencií môže zahŕňať aj obchodného ducha, orientácia na zákazníka, koučování, bezúhonnosť, vízia, komunikácia, tímová práca, flexibilita, technické znalosti a inovácie. Akonáhle sa spoločnosť rozhodne o 8-10 kompetencií, je ďalším krokom k stanovenie ratingu scale.The najzákladnejšie meradlá tri body: predčili naše očakávania, očakávania spĺňa, alebo nespĺňa očakávania. Avšak, štyri-bodovej stupnice dáva viac možností pre hodnotenie a sily, hodnotiteľ, aby sa zabránilo uprostred cesty review.Once kritériá pre hodnotenie boli určené, s rozhodovacou právomocou je potrebné nastaviť časovú os. Stručne povedané, rok začne stanovovaní cieľov, aj naďalej sa spätnú väzbu, a uzatvára sa do konca roka hodnotenia, ktoré je často spojená s zvyšuje a bonusy. Tento druh harmonogram vyhýba prekvapenia a "raz ročne" mentalitu, ktorá Dooms väčšina systémami hodnotenia výkonu. Aj pravidelné hodnotenie dávajú zamestnanec možnosť prijať nápravné opatrenia, ak existujú príležitosti, aby difference.In všeobecne štyri ročne dobre fungovať. Prvým je stanovenie cieľov stretnutia, v druhom adresáti pokrok cieľov, tretí povrch problémy, ktoré by mohli zasahovať do konca roka, hodnotenie, a posledný je formalita, ktorá spája pokrok odmeny. To neznamená, že by mal spätnú väzbu sa uskutoční v období medzi zasadnutiami. Naopak, štyri stretnutia formát je minimálny počet stretnutí šéf by mal mať s priamym správu. Aj keď šéfovia často odolať pridania počtu formálnych stretnutí ročne, ale čoskoro zistí, že zvýšenie produktivity a morálku svojich priamych podriadených viac ako kompenzuje čas naviac sa zaviazať k process.Clarify ExpectationsThe účel ciele nastavenie je zviazať individuálny výkon organizácie misie, vízie a hodnoty a odkaz na krátke-obdobie ciele dlho-obdobie ciele. Ľudia sú najviac zaviazali k dosiahnutiu cieľov, ktoré som pomáhal budovať. Keď Šéf a priame správu spoločne pracovať na objasnenie týchto cieľov, priame správy je väčšia pravdepodobnosť, aby sa zaviazali, nie v súlade s úsilím, ktoré bude riadiť úspech. Dobre napísané ciele slúžiť rôznym zmysle: vytvára príležitosti pre objektívne, korektný dialóg, definujú "score card", ktoré budú použité na určenie odmeny, ktoré povzbudiť a motivovať, a oni sa zameria efforts.By teraz takmer každý sa dozvedel o ciele SMART, ciele, ktoré sú špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné a včasné. Konkrétne a merateľné ciele znamenajú konkrétne, jasné a opisné do tej miery, že výsledky môžu byť merať. Napríklad, dávať spätnú väzbu, že priama správa "musí byť viac pozitívne a majú lepší prístup" nie je užitočná. Identifikácia je najmä zlepšenie správania: pozdrav iné, s úsmevom, riekol: "ďakujem", a dávať chvály. "Dosiahnuteľné" je často zdrojom nezhody medzi odhadcom a zamestnancom. Šéf vnímanie výsledkov, ktoré sú dosiahnuteľné a realistické by sa líšia od tých priamych správy. Tu sú niektoré otázky, na šéfa, aby zvážili: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ã € SA, · Aké sú ďalšie v tejto úlohe Plnením? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ã € SA, · Čo je osoba, históriu? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ã € SA, · Má táto osoba má skúsenosti, vedomosti a schopnosti na to to? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ã € SA, · Aké dôkazy je tam dospel k tomuto záveru? príslušných cieľov je tiež dôležité, ale obaja šéfmi a priame správy pokračovať robiť nejaké zásadné chyby v tomto oblasti. Po prvé, sú všetky ciele nie sú rovní, je potrebné, aby priority. Ľudia sú často motivovaní k práci na čo sa im páči, to, čo pozná, alebo veci, ktoré sú jednoduché. Ale často sa tieto iniciatívy nie je najkritickejším. Preto šéf musia byť istí, že "včas" prvky efektívnosti sú považované: Po prvé, čo sa urobiť prvý, termíny boli splnené, a priamych podriadených samostatné dôležité od nedôležitých využitie ich time.Second Títo ľudia nedokážu definovať parametre, ktoré ciele dôjde, takže šéf má jednu sadu očakávania a ďalších zamestnancov. Ak sa stav cieľ dosiahnutie je "bez práce nadčas" alebo "s našim existujúcim zariadeniam," tieto obmedzujúce podmienky musia byť podrobne vysvetlené, takže nikto nie je prekvapený. Ak existujú nezhody o týchto podmienok, alebo ak priama správa za podmienky nereálne, stanovovaní cieľov stretnutia, nie na konci roka preskúmania, je čas na povrchu týchto otázok. Jedným spôsobom, ako to urobiť pri stanovovaní cieľov stretnutia je pre šéfa, aby pýtať: "Aké faktory by mohli zasahovať do vášho dosiahnutie tohto cieľa?" Táto otázka sa sama môže pomôcť dať veci na stôl a vyriešiť differences.A Tretia chybou je priamy správy často nechápu ich parametre pre zodpovednosť a rozhodovanie. Buď prekračujú hranice, keď nie je jasné, alebo sa spraviť chybu na strane opatrný a riziko-vyhýbaniu. Pracujeme spolu, šéf a priame správy musia ujasniť, aké rozhodnutie urobí zamestnanec sám, aké budú vyžadovať oznámenie šéfa, a ktoré musia byť schválené so šéfom. Keď priame správy buď nie je rozhodovanie, alebo je beží za šéfom s každým problémom, obe strany sú plytvaním času a úsilia, a šéf je s výhľadom príležitosť rozvíjať talent a potenciál medzi jeho reports.Finally, šéfovia často robiť žiadnu podporu úsilie svojich priamych podriadených. Podľa výskumu sa zdá, a multi-rater spätnej väzby správy potvrdzujú, že vedenie, poskytovanie spätnej väzby, a ďalší vývoj sú zvyčajne šéfa najnižšie hodnotenie, a to predovšetkým preto, že "absolútnej spokojnosti" je viac important.The skutočnosť, že šéfovia prehliadnuť je skutočnosť, že ďalší vývoj je "práca," významný a rozhodujúcu časť práce. Zvyčajne koučování ostatné je len jedna časť šéfa prácu, tak sa stará o ďalšie povinnosti často prednosť. Tiež organizácie často odmenou sólové vystúpenia a individuálne úsilie viac než si uvedomujú, koučování druhých. Preto, aby pre systém hodnotenia uspieť, potrebujú rozpoznať a oceniť úsilie spojené s vedúci a riadiaci others.Support od šéfa, je lacný, ale efektívny spôsob, ako zvýšiť výkon a show záväzok k dokonalosti. Často manažéri nemajú právomoc vydať finančné odmeny, ale všetci môžu šéfovia dať nehmotný odmeny pozornosti, koučování a mentorovania. Navyše, prostredníctvom diskusie, boss môžete dozvedieť, aké ďalšie kategórie nehmotných odmien priamo mohol oceniť-zvýšená zodpovednosť, ďalšie zaujímavá práca, rôzne, možnosť pracovať samostatne alebo v tíme, atď Dôležité je získať dôveru že šéf zaujíma a chce reagovať na potreby priameho report.Review spôsob PerformanceAnother vybudovať dôveru a znížiť mieru úzkosti je prostredníctvom pravidelných rozhovorov. Je zrejmé, že spätná väzba o výkone by malo dôjsť, keď to môže robiť väčšinu dobrý-keď je bezprostredná a sústredený. Keď priamym správa urobí chybu, riešiť problém hneď, je najistejšia cestou na vykonanie nápravných opatrení. Podobne, keď osoba vyniká v úlohe, kompliment a chváli snahu okamžite ukáže uznanie a podporu viac same.However s viac formálne preskúmanie zasadnutia je tiež dôležité pre priame správy rozvoj. Pravidelne naplánoval nám vyhnúť konca roka úzkosti a umožnia zamestnancom získať spätnú väzbu, pokiaľ je ešte čas, aby nápravné action.One z dôvodov, prečo tieto kritickej diskusie nie sú vyskytujúce sa bossovia cítiť nepríjemne, nespracované, alebo neúčinné v takýchto stretnutí. Vyhýbajú sa veľmi rozhovorov, ktoré by im mal pomôcť vybudovať lepšie vzťahy a zvýšiť produktivitu u ľudí, ktorí Potrebujeme ich smer a podporu. Jedným zo spôsobov, pre šéfov k zlepšeniu ich koučovanie je sledovať spätnú väzbu RÁDI metóda, krok-za-krokom prístup, ktorý môže pomôcť zvýšiť výkon šéfovia posudky a inšpirovať vrchol výkon: Choďte k jadru problémov s výkonom. Načúvať iným prvé. Pridajte svoj vlastný nápady. Vypracovať akčný plan.Getting k jadru problému zníženia výkonu znamená zamerať diskusiu na akciách alebo správanie, veci osoba môže kontrolovať a meniť. Ak sa osobnosti problémov alebo rozhodovanie kapacity sú zasahovať osoby výkon, môže byť problém neschopnosti, skôr ako neochota, aby robiť svoju prácu. V takom prípade sa šéf musia zvážiť alternatívy buď poskytnúť dodatočnú pomoc, priame správy alebo presunúť, ktoré mu do oblasti, ktorá je vhodnejšie pre túto osobu talentu a strengths.The výkon preskúmanie by mal byť zameraný na ciele, vyrovnanej povahy a úprimný. Ľudia potrebujú počuť to, čo robia dobre, aby mohli využiť svoje silné stránky, ale aj potrebné určiť zlepšenie areas.Ordinarily prechádza každý z cieľov, ktoré boli stanovené na začiatku roka je zbytočné. Viac často, jeden alebo dva ciele bude viac zrejmé obavy. Spúšťanie konverzácie stanovením tých pomôže udržať diskusiu na správnej ceste a stavať impulzom pre riešenie them.The druhý krok v systéme RÁDI je načúvať iným prvý - na vyvolanie tejto osoby svoje myšlienky a názory, ako ponúkajú svoje vlastné. Začína pozitívne môže byť užitočné v tomto kroku. Napríklad, po identifikácii problému, môžete povedať, šéfe, "chvástat sa na seba trochu. Čo ste boli schopní robiť _____?" To bude urobiť dve veci. To pomôže priamych podriadených vedieť šéf počúva, a dá šéf šancu porozumieť viac informácií. Je to tiež zamestnanca šancu zabezpečiť úspechy nie sú prehliadané alebo zabudnutí, a to šéfa možnosť skontrolovať správnosť review.The hodnotenie výkonu by mal byť dva-cesta konverzáciu, príležitostí pre obe šéf a zamestnanec sa učiť. Počúvanie iná osoba, prvý ukazuje ochotu zvážiť nové informácie, a v prípade potreby zmeniť charakter preskúmania. Podobne konanie inej osoby, udáva tón dať-a-sa, že bude potrebné vytvoriť porozumenie a oddanosť medzi two.Before postupe do ďalší krok k žiadosti o preskúmanie by mal šéf využiť príležitosť osloviť čo najväčší počet možných problémov s otvorenými otázkami. Kladenie zamestnanci hovoriť o ich vnímaní problémových oblastí zníži obranné reakcie, ktoré môžu sprevádzať šéf dáva riešenie. Môžete napríklad šéf pýtať: "Čo budete robiť, čo ešte treba urobiť zlepšiť? "alebo" Aké sú niektoré nápady na odstránenie tohto problému? "" Čo? "a" Ako? "sú magické slová, že otvorený discussion.Another rámci tohto kroku je parafráza toho, čo iné uviedol-zhŕňajú myšlienky a odráža emócie. Často súhrnné vyhlásenie je silnejší, keď nasleduje ďalšie otvorenou otázkou. Napríklad môže šéf prepracovať správu slovami: "Tak ty nie si strach, pretože si myslíte, že to bude fungovať, ak mu poskytnete dostatok času. Ako budete reagovať na termíny, ktoré sú v mieste už? "Mnohé z týchto druhov výkazov a otázok môže často viesť priame správy o záveroch, ktoré neboli predtým considered.At tento bod je bežná reakcia "To bude trvať tak dlho, ja nemám čas položiť veľa otázok. Je to tak oveľa rýchlejšie len povedať ľuďom problému a povedz im, ako ho vyriešiť. "To je pravda. najúspornejšie využitie času, aspoň v krátkodobom horizonte, je povedať ľuďom, čo majú robiť veci do poriadku. Ale ten druh správania vedie k ďalším problémom. Niekedy sa ľudia bránia bolo povedané, čo robiť, šéf nedáva zamestnanec možnosť objavovať riešenia a priame správy sa spoliehajú na šéfa pre rozhodnutie, ktorá by sa mala robiť themselves.However, to neznamená, že šéf by sa nemala dať smer. Naopak, tretí krok, pridať svoje vlastné nápady, je čas urobiť práve to. V ideálnom prípade sa diskusia k tomuto bodu by mal mať vyplýva priebeh akcie pre priame správy. Ak sa aj napriek šéfa maximálne úsilie, aby sa nestalo, tretí krok je čas dať direction.Once že opäť bude jasne definovať konkrétne správanie, ktoré by mali priame správy adresa pomôže udržať sa diskusia zamerala. Ak sa šéf nesúhlasí s ročné hodnotenie situácie, ak došlo k posunu v prioritách, alebo ak sa nezhodnú na dve akcie krokov, to je doba pre šéfa vyjadriť myšlienky a záujmy a začať diskusia o tom, ako vyriešiť rozdiely. Priama správa musí mať jasnú predstavu o tom, čo šéf očakáva, tie veci sa zamestnanec potrebuje do viac či menej na zlepšenie. Zamestnanci správa, že oceníte túto úroveň úprimnosti, keď je ešte čas, aby prijali opatrenia na nápravu. Napríklad, keď šéf mal povedať: "Ja by som vám rovnaké zvýšiť, ktorý ste dostali v minulom roku. Avšak, na on_____, nebol by som schopný urobiť, že by to bol váš koniec roka, hodnotenie, "to by bolo otvorenie očí a priame hlásenie, ktoré rezonuje s priame správy a zefektívniť konca roka evaluation.Develop akcie PlanMany spoločnosti diskutovať náhrad, zvyšuje a bonusy na jednom konci roka diskusiu - diskusiu, ktorá rieši rovnaké ciele nastavenie, spätná väzba, hodnotenie a plánovanie akcie. Keď je všetko koncentrovaný spolu na jednej schôdzke, stretnutia, ktoré sa stane, je typ post-mortem. Aj keď už je neskoro niečo urobiť, že bude rozdielom, že zamestnanec je nejakým spôsobom má byť motivovaní a nadšený vyraziť do nadchádzajúceho roka, sústredenejší a produktívnejší. To nefunguje tak. Naopak, oni sú Rozzlobení a rozmrzelosti, najmä v prípade, že nemali žiadne varovanie, že ich výkon bol sub-standard.The prvej fázy plánovania akcie, preto by malo dôjsť na začiatku roka. Akčný plán je tekutina dokument, však, že by sa zmeniť na základe nových informácií, úspechy, neočakávané udalosti, a učenie. Preto sa na začiatku roka a na každej ďalšej schôdzi, šéf a priame správy potrebné uprednostniť cieľov pre zistenie aktuálnej najdôležitejšie dva. Aj napriek tomu, že priama správa môže napísať niekoľko cieľov na začiatku roka, by pokračujúce rokovania medzi šéfom a priame správy prehodnotenie významu a relevantnosti pre každého objective.Timelines ciele tohto procesu. Niekedy sa termínom bude zrejmé. Ak sa človek chce dokončiť štúdia, začína a končí dňom trieda bude zriadený. Ostatné lehoty bude musieť byť vytvorená, často v reakcii na nové podnety a požiadavky. Niektorí ľudia majú kapacitu rozbiť veľké projekty do zvládnuteľných častí, iní potrebujú v smere od šéfa, aby tak urobili. Hlavná odmena akčného plánu nie je formulár alebo dokument, ale diskusia. Akonáhle zamestnanec a šéf vedieť, čo je potreba, a očakáva, každá určila zátarasy, a časová os je jasné, že akčný plán apparent.This neznamená, že písanie akčný plán je nepovinná. Písomný akčný plán je konkrétny dohode medzi zúčastnenými stranami. Slúži ako akési vysvedčenie pre sledovanie výsledkov a re-režijné úsilie. Preto, ako šéf a priame správa by mala ponechať kópiu pôvodnej dohody a následné poznámky a zmeny. Keď sa to stane, do konca roka Hodnotenie neprináša surprises.ConclusionMost oceňovania výkonov a systémov riadenia výkonnosti nie sú tým, čím by mohlo byť, a to predovšetkým preto, že systém je chybný, a účastníci nie sú pripravené. Vytvorenie koučování kultúry, ktorá je charakterizovaná jasných cieľov, spätnú väzbu a poradenstva, pravidelné recenzie a zameral akčných plánov, by sa mohla vytvoriť produktívnejšie culture.People vytvorenia kultúry, toľko záleží na odhadcami. Pochopenie toho, ako ich správanie tvary správanie svojich priamych podriadených, je prvým krokom pre šéfov. Akonáhle si uvedomí, že môžu a mali by ovplyvniť výkonnosť, , Ktoré potrebujú na učenie a prax zručnosti spojené s výkonom správy. I keď je to všetko si vyžaduje čas a úsilie, odmeny sú pôsobivé a immediate.Dr. Linda Henman hovorí z vlastnej skúsenosti. Pre viac ako 25 rokov, ona pomohla vojenskej organizácie, malé podniky, a Fortune 500 spoločností zase veci okolo, dostať správnych ľudí na správnom mieste a robíte správnu thing.Linda drží bakalára Veda v komunikácii, dva Master of Arts v oboch stupňov medziľudské komunikačné a organizačné rozvoj, a Ph.D. V organizačných systémov. Tým, že kombinuje svoje skúsenosti ako organizačné
Článok Zdroj: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster si html kód
Pridajte tento článok do svojich webových stránok sa!
Webmaster Pošlite svoj článok
Nie nutná registrácia! Vyplňte formulár a Váš článok je v Messaggiamo.Com Adresár!
