Neun Nachfolgeplanung Fehler-Kleinbetriebe Sollten Vermeiden
1. Versuch Nachfolgeplanung Ohne Andere Strategische Pläne. Reihenfolgepläne definieren Erben das Geschäft einer Firma, aber was übernehmen sie? Sie übernehmen eine Firma ohne Anblick, keine Strategie, um die Konkurrenz zu beschäftigen und keine Pläne für das Ändern der Weise, die sie Geschäft tut, wenn die gegenwärtigen Inhaber zu wenig Zeitplanung während der Zukunft aufwenden. Jedes Unternehmen sollte die strategischen Pläne haben, zum seines Marktwerts zu erhöhen.
2. Können Sie einen Markt verursachen die nicht Firma. Zu viele kleine und mittelgross Geschäft Inhaber funktionieren unter dem Mythus, der, wenn er Zeit sich zurückzuziehen kommt, sie einfach das Geschäft verkauft, monetize ihre Billigkeit in der Firma und sich zurückziehen mit einem Bündel Bargeld. Aber das ist mehr eines Mythus als eine Wirklichkeit. Jedes Jahr werden Tausenden des Geschäfts für Verkauf verzeichnet, und es gibt keine Kunden. Die gegenwärtigen Inhaber müssen ihre Firmen vermarkten und "verursachen Sie Nachfrage" nach dem Besitzen des Unternehmens. Andernfalls können sie möglicherweise keine Wahl haben, wenn sie Nachfolger oder eine neue Managementmannschaft vorwählen.
3. Procrastinate. Es gibt eine Vielzahl von Gründen, die Unternehmen über sich entwickelnde Reihenfolgepläne procrastinate: zu vieles Betätigen macht zur Hand aus, drückt das Denken an das Führen einem neuen Erzeugung der Firma an nieder, gibt es viel der Zeit, und die gegenwärtigen Inhaber sind herum für eine lange Zeit. Ironisch bereiten sich Unternehmen für unerwartete Unkosten vor, indem sie Barvorräte beibehalten, aber die meisten kleinen und mittelgross Geschäfte können schätzen, daß nicht Unfälle Inhabern außerdem geschehen können.
4. Keine Ziele. Wenn Unternehmen nicht ein Ende Ziel im Verstand haben, dann sind sie unwahrscheinlich, ihn durch Nachfolgeplanung zu erzielen. Das Ende Ziel sollte solche Punkte wie ansprechen, wenn es Zeit, Energie zu verkaufen oder zu bringen ist, was die gegenwärtigen Inhaber tun nach der Übertragung, welcher Prozentsatz des Kaufpreises finanziert werden kann, welche Art des Kunden würden sein gut willen und welche Art während der Zukunft des Unternehmens schlecht sein würde, wie, wenn die Übertragung durchgeführt wird, um die Steuerlast herabzusetzen. Es ist furchtsam, an Nachfolgeplanung zu denken, wenn diese Schlüsselpunkte nicht angesprochen worden sind.
5. Keine unabhängige Schätzung des Unternehmens. Es ist hart, gute Kunden oder Nachfolger anzuziehen, es sei denn Vereinbarung über einen realistischen Wert des Geschäfts erreicht werden kann. Manchmal sind die gegenwärtigen Inhaber unangenehm überrascht, daß das Geschäft, das sie sich entwickelt haben und dem Kapital sie erworben haben, viel kleiner im Markt bewertet wird, als sie ihn persönlich bewerten. Der Wert des Unternehmens kann von den externen Fällen über sind der Steuerung der gegenwärtigen Inhaber hinaus auch abhängen, und folglich können Möglichkeit Schätzungen erfordert werden.
6. Verkaufen Sie an einen Eingeweihten, der wenig hat zu finanzieren. Aus sentimental Gründen ziehen viele Geschäft Inhaber es vor, Besitz auf einen verläßlichen Angestellten zu bringen, der mit dem Unternehmen für Jahre gewesen ist. Aber im Allgemeinen haben diese Angestellten wenig finanzierend, um ein Geschäft zu erwerben. In diesem Fall wünscht der gegenwärtige Inhaber einen aufgeschobenen Ausgleich Plan vorbereiten, der ihn nicht das Unternehmen ohne Bargeld herausnehmend läßt.
7. Ignorieren Sie Training. Viel Kleinbetriebfall in die denkende Falle von müssen ihnen ihre Nachfolger annehmen, während sie sie mit ihrer vorhandenen Ausstattung von Fähigkeiten und von Erfahrung finden, ihn nehmen oder ihn verlassen. Aber, wenn Schlüsselfähigkeiten und Verantwortlichkeiten vom Hintergrund eines wahrscheinlichen internen Nachfolgers fehlen, dann Nachfolgeplanung ermöglicht dem Unternehmen, daß Nachfolger zu einer besseren und qualifizierteren Person auszubilden und sich zu entwickeln. Training erfordert nicht eine Person, sich formale Kategorien zu sorgen und auf Erfassen mit Prüfungen geprüft zu werden. On-the-job Training kann als Wertsache gerecht sein z.B. wo einer Person Verantwortlichkeit für des die Finanzen Unternehmens oder die Marketing-Bemühungen vor Reihenfolge gegeben wird. Führungausbildungskurse sind selten lohnend. Ein-Größe-passen-alle, generische Führungausbildungskurse sind von allen das schlechteste. Wenn Leute natürliche Führungfähigkeiten haben, neigen diese, im Verlauf ihrer täglichen Interaktionen mit Leuten aufzutauchen.
8. Unterhalt-Reihenfolge plant ein Geheimnis. Wenn der Personal in einem Vakuum gelassen wird hinsichtlich, wessen folgt, mit, das Unternehmen zu leiten, verursacht es den Eindruck, dem das Unternehmen keine Reihenfolgepläne hat. Die schließlich wer neuen Inhabern stehen, werden mit Misstrauen behandelt. Das Halten des Reihenfolgeplangeheimnisses hindert vorhandene Manager und Angestellte vom Kennzeichnen als mögliche Nachfolger. Ohne eine feste Verpflichtung oder eine Erwartung über die Zukunft, kann Schlüsselpersonal das Unternehmen lassen.
9. Entwickeln Sie einen Reihenfolge-Plan einmal. Einige Geschäfte machen den Fehler vom Glauben eines Reihenfolgeplanes ist das Äquivalent des Schreibens von von a werden. Sobald es geschrieben wird, gibt es angeblich keine Notwendigkeit, sie zu verbessern. Aber Nachfolgeplanung ist ein dynamischer Prozeß, der die Ausbildung, die Einstellung, interne Entwicklung und externes Marketing miteinbezieht. Reihenfolgepläne wachsen verjährt, wenn sie nicht regelmäßig aktualisiert und verbessert sind, um Änderungen im Marktplatz zu adressieren, den das Unternehmen z.Z. gegenüberstellt und zukünftig gegenüberstellen wird.
Dr. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., ist ein Risikomanagementberater und ein übender Rechtsanwalt am Gesetz, das in Oak Ridge, Tennessee gegründet wird. Zusätzlich ist Dr. Guth eine finanzielle Quantität und ehemaliger ein Investmentbanker, nachdem ergearbeitet für Gutschrift Suisse erstes Boston und Deutsche Bank in London und in Frankfurt ergearbeitet hatte. Er spezialisiert sich auf sich entwickelnde Anlagestrategien und strategische Pläne für kleine und mittelgross Firmen, sowie Fusionen und Erwerb für große korporative Klienten. Für fünf Jahre beriet er zur Leistung- und Gasindustrie in den USA und handhatte sogar die mittleren Gruppen des Büros (finanzielle Gefahr Steuerung) für zwei Börsenparkette.
Dr. Guth hat über 30 Kursen online auf dem Nichtgraduiert- und Absolventniveau auf den Themen unterrichtet, die von der volkswirtschaftlichen Entscheidungslehre bis zu strategischem Management bis zu Handelsrecht reichen. Er kann durch Webseite http://riskmgmt.biz/succession2.htm erreicht werden
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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