Nueve Empresas De los Errores Del Planeamiento De Sucesión Pequeñas Deben Evitar
1. Planeamiento De Sucesión De la Tentativa Sin Otros Planes Estratégicos. ¿Los planes de la sucesión definen a herederos del negocio de una compañía, pero qué heredarán? Heredarán a compañía sin la visión, ninguna estrategia para ocuparse de la competición, y ningunos planes para cambiar la manera que hace negocio, si los dueños actuales pasan demasiado poco planeamiento del tiempo para el futuro. Cada firma debe tener planes estratégicos para aumentar su valor comercial.
2. No pueda crear un mercado la compañía. Muchos dueños pequeños y medianos del negocio funcionan también bajo mito que cuando viene hora de retirarse, ellos venderá simplemente el negocio, monetize su equidad en la compañía, y se retiran con un paquete de efectivo. Pero ése es más de un mito que una realidad. Los millares de cada año de negocio se enumeran para la venta, y no hay compradores. Los dueños actuales necesitan poner a sus compañías y "cree la demanda" para poseer la firma. Si no, pueden no tener ninguna opción en seleccionar a sucesores o a un nuevo equipo de la gerencia.
3. Procrastine. Hay una variedad de razones que las firmas procrastinan sobre planes de la sucesión que se convierten: también muchas materias acuciantes actuales, pensando de pasar la compañía encendido a una nueva generación están presionando, hay un montón de tiempo, y los dueños actuales estarán alrededor durante mucho tiempo. Irónico, las firmas se preparan para los costos inesperados manteniendo reservas de efectivo, pero la mayoría de los negocios pequeños y medianos no pueden apreciar que los accidentes pueden suceder a los dueños también.
4. Ningunas metas. Si las firmas no tienen una meta del final en mente, después son poco probables alcanzarla con el planeamiento de sucesión. La meta del final debe tratar las ediciones tales como cuando está hora de vender o de transferir energía, qué quieren a dueños actuales hacen después de la transferencia, qué porcentaje del precio de compra puede ser financiado, qué tipo de comprador serían buenos y qué tipo sería malo para el futuro de la firma, cómo si la transferencia se ejecutara para reducir al mínimo la carga de impuesto. Es asustadiza pensar del planeamiento de sucesión cuando estas cuestiones claves no se han tratado.
5. Ninguna valuación Independiente de la firma. Será duro atraer a buenos compradores o sucesores a menos que el acuerdo en un valor realista del negocio pueda ser alcanzado. Los dueños actuales desagradable están sorprendidos a veces que el negocio que han desarrollado y el capital han adquirido está valorado mucho menos en el mercado que lo valoran personalmente. El valor de la firma puede también depender de acontecimientos externos más allá del control de los dueños actuales, y las valuaciones de la contingencia pueden ser requeridas así.
6. Venda a un iniciado que tenga poco el financiar. Por razones sentimental, muchos dueños del negocio prefieren transferir propiedad a un empleado confiado en que ha estado con la firma por años. Pero estos empleados tienen generalmente poco que financian para adquirir un negocio. En ese caso, el dueño actual deseará preparar un plan diferido de la remuneración que no lo deje que sale de la firma sin efectivo.
7. No haga caso Del Entrenamiento. Mucho caída de la pequeña empresa en la trampa que piensa de ellos tienen que aceptar sus sucesores mientras que los encuentran con su dotación existente de habilidades y de la experiencia, los toman o salen de ellos. Pero si las habilidades y las responsabilidades dominantes faltan del fondo de un probable sucesor interno, después planeamiento de sucesión permitirá a la firma entrenar y convertirse que sucesor en una persona mejor y más cualificada. El entrenamiento no requiere a persona atender a clases formales y ser probado en la comprensión con los exámenes. El adiestramiento en el trabajo puede ser justo como objeto de valor, e.g., donde dan una persona la responsabilidad de las finanzas de la firma o de los esfuerzos de comercialización antes de la sucesión. Los cursos de aprendizaje de la dirección son raramente de mérito. Los uno-tamaño-caber-todos, los cursos de aprendizaje genéricos de la dirección son los peores de todos. Si la gente tiene habilidades naturales de la dirección, éstas tienden para emerger en el curso de sus interacciones diarias con la gente.
8. La sucesión de la subsistencia planea un secreto. Cuando dejan el personal en un vacío en cuanto a quién tendrá éxito en la dirección de la firma, crea la impresión que la firma no tiene ningún plan de la sucesión. Tratarán los eventual quiénes sienten bien a nuevos dueños con la suspicacia. Guardar el secreto de los planes de la sucesión obstaculiza a encargados y a empleados existentes de identificarse como sucesores posibles. Sin una comisión o una expectativa firme sobre el futuro, los personales claves pueden dejar la firma.
9. Desarrolle un plan de la sucesión una vez. Algunos negocios incurren en la equivocación de creer un plan de la sucesión son el equivalente de escribir a . Una vez que se escriba, no hay alegado necesidad de revisarla. Pero el planeamiento de sucesión es un proceso dinámico que implica el entrenamiento, emplear, el desarrollo interno, y la comercialización externa. Los planes de la sucesión crecerán añejos si no son periódicamente actualizados y revisados para tratar cambios en el mercado a que la firma está haciendo frente y hará frente actualmente en el futuro.
El Dr. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., es un consultor en administración de empresas de riesgo y abogado practicante en la ley basada en la Oak Ridge, Tennessee. Además, el Dr. Guth es una cantidad financiera y un banquero de inversión anterior, trabajando para el crédito Suisse primera Boston y banco de Deutsche en Londres y Francfort. Él se especializa en estrategias de inversión que se convierten y planes estratégicos para las compañías pequeñas y medianas, así como fusiones y adquisiciones para los clientes corporativos grandes. Por cinco años, él consultó a la industria de la energía eléctrica y del gas en los E.E.U.U., e incluso manejó los grupos medios de la oficina (control financiero del riesgo) para dos pisos que negociaban.
El Dr. Guth ha enseñado sobre 30 cursos en línea en el nivel del estudiante y del graduado en los asuntos que se extendían de la economía directiva a la gerencia estratégica a la ley de negocio. Él puede ser alcanzado con el Web page http://riskmgmt.biz/succession2.htm
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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