應對變化：你的個人發展戰略
我們為什麼要抵制變革？常言道，唯一的人誰喜歡變化正忙於收銀員和濕嬰兒。我們發現，迷失方向的變化，創造在我們焦慮類似文化衝擊，遊客的不安 外國人土地感覺，因為沒有熟悉的線索，他們認為理所當然回家。既定常規，我們沒有想到！和思維是很難work.Change是一個商業事實你的生活 公司目前正在經歷著重大變化，將影響到生活的所有僱員？這些變化可能是針對不斷變化的需要您的客戶。能夠提出這些措施，因為 改善電信和數碼科技。他們很可能遵循公認的原則和做法，全面質量管理。你可以預期，他們將帶來顯著的改善 盈利能力-是成功的，所有的員工將份額。因為我們的客戶的需求，現在，我們必須使變化迅速，這意味著我們所有人都必須配合改變，而不是抵制them.How我們 抵制變革？我們傾向於以應對變化，我們以同樣的方式應對任何我們認為是一種威脅：通過飛行或打擊。我們的第一反應是飛行-我們盡量避免，如果我們可以改變。我們做什麼未來信仰 爆米花稱為“結繭” ：我們從印章自己身邊的人，並試圖忽視所發生的事情。這可能發生在工作場所只是被動。我們不志願小組或委員會;我們不 提出建議，提出問題，或者提供建設性的批評。但未來的變化是不可避免的。這些誰“繭”自己將離開behind.Even更嚴重的是打擊，積極抵制變革。電阻 戰術可能包括負，破壞性的批評，甚至破壞。如果這種很少發生在您的公司，你是fortunate.Take一種不同的方法來改變拒絕兩個選擇飛行或飛行， 我們尋求一個更好的選擇-一種既不迴避，也不抗拒改變，但利用和引導it.Change才能的手段，你的目標，而不是他們的障礙。既打擊和飛行的反應看變化 是一種威脅。但是，如果我們可以改變我們的觀念，我們能夠避免這些反應。一個古老的諺語所說， “每一個變化帶來的機會。 ”換言之，我們必須學會見變化作為一種手段，實現我們的目標， 不是一個屏障阻止我們達到them.Another的方式表達了同樣的想法是：改變我的外部環境使我有機會成長為一個人。更大的變化是， 在更大和更快的我可以成長。如果我們能感知變化沿著這些路線，我們會發現，令人興奮和充滿活力，而不是沮喪和debilitating.Yet這一調整的角度的變化可以 需要一些時間。事實上，應對變化遵循同樣的步驟，悲痛process.1的步驟是震驚和否認，舊的日常必須留下，然後憤怒的變化是不可避免的，然後絕望 和嚮往的老辦法，最終取代接受新的和更光明的未來的看法。每位員工通過這一進程;對一些人來說，轉型是快如閃電，為他人痛苦 slow.Realize您的適應能力。正如一位作家最近所說：我們生活在海上foreparents變化，動亂，使災難性的，所以破壞性的，我們可能永遠感激的毅力和韌性要求 生存他們。下次您覺得性，認為他們和他們所面臨什麼-和對他們從傳統的一小部分，我們的選擇。他們結合舊的和新的世界，建立家庭， 語言，美食和新的生活節奏肯定，並鼓勵他們的子女繼續加強對不明，但可鍛鑄future.2Human都是創造顯著靈活，能夠適應 各種各樣的環境和情況。實現這個可以幫你擁抱和引導變革，而不是抵制或避免it.Develop一個難以對付的戰略基礎上你是誰。公司員工通常 後續四個決策風格：分析，指令，概念和行為。這四種風格，描述了一本書由阿蘭學者羅和理查德我國梅森， 3具有以下特點： 分析的風格？技術，合理的，謹慎，有條不紊的，需要很多的數據，喜歡秩序，得到解決問題，得到結構，具有科學的研究，並享有工作alone.Conceptual的風格？創造性和 藝術，面向未來，喜歡集思廣益，希望獨立的，使用的判斷，樂觀，用途的想法與數據，著眼於大局，叛逆和堅持己見，並致力於原則或 vision.Behavioral的風格？支持他人，同情，希望無黨派人士，培育他人，溝通容易，使用的本能，避免應力，避免衝突，而不是依賴於感情的數據，並享有 小組/組efforts.Directive的風格？侵略性，行為迅速，負責，有說服力和/或操縱，利用規則，需要電源/狀態，耐心的，生產性的，單一的頭腦，並享有個人 achievements.Read再次通過這些說明，並確定其中風格最能說明您。然後尋找和研究戰略的人分享您的風格誰後續應付變化：分析應對策略？ 你看到的變化作為一個富有挑戰性的難題有待解決。你需要足夠的時間來收集信息，分析數據，並從中得出結論。你會抵制變革如果您沒有給予足夠的時間來想這 through.Conceptual應對策略？您有興趣如何適應變化的大圖片。您想參與界定什麼需要改變，以及為什麼。你會抵制變革如果你感到被排除在外， 參與改變process.Behavioral應對策略？你想知道如何每個人都感到未來的變革。你的工作最好的當你知道，整個集團是互相支持，並 每個冠軍的變化過程。如果改變了不利的影響中有人組，你會認為改變作為crisis.Directive應對策略？您想如何具體的變化將影響到您和 你自己的角色將在改革進程。如果您知道規則的改革進程和希望取得的成果，你會迅速採取行動，積極為實現變革的目標。如果你抗拒改變規則 或預期的結果沒有明確defined.Realizing我們正常的決策風格，可以使我們能夠發展個人的變化，應對tactics.How ，我們才能應付變化？ 1 。取得大圖片。 ？ 有時候，我們不僅不見森林，因為樹木的，但我們甚至沒有看到樹，因為我們的重點是木材。實現更廣泛的角度可以幫助我們所有的，以應付變化，而不僅僅是 conceptualists 。正在進行中的變化在我的公司顯然是下面至少有四個重要的趨勢，我認為這很可能反映了企業的一般：遠離本地化工作走向網絡化 工作中，遠離節日或飢荒的工作環境走向經常忙碌的工作環境，遠離現場，對有限的辦法是一致的辦法，全公司， andAway從縱向的，自上而下的 管理走向一個更加橫向管理結構，與大家共同的責任。至少獲得如此多的理解大局將幫助我們了解我們每個人都fits.2 。做一些拋錨。 ？ 當你周圍的一切是在一國的變化，它肯定有助於找到穩定，不會改變，不管。貴公司的價值（是否闡述與否）可以提供這種穩定 為你。我們的公司包括家庭，專注於客戶，致力於質量，保持相互尊重。這些值是堅若磐石;它們是不會消失或重新安排自己的成 其他的。此外，我們每一個人的價值，也許是更重要的意義和永久的。這種不動產可以充當錨來幫助我們渡過難關storm.3 。讓您的期望現實。 ？很大一部分 控制改變你的經驗來設置您的期望。你仍然可以保持樂觀，但目標是可以實現的現實。這樣，底片的到來不會太 壓倒性的，而且肯定將是一個亢奮。下面是一些例子：有一些顛簸的道路上。我們不應該指望所有的變化未來將無痛，要求只有最小的犧牲， 成本，或努力。事實上，我們應該期待一些死角，一些中斷的通訊，一些誤解，雖然我們盡了最大努力，以避免它們。我們可能無法預見的所有問題 未來，但我們可以在地圖一般條款我們將如何處理them.Not每個人都將改變以同樣的速度。學習率的任何員工將發行自己沿鐘形曲線。有幾個會適應 迅速，但大多數需要更多的時間，和幾個會逐步調整。此外，許多年輕的員工可能會發現變化，特別是技術創新，比老年人更容易。其原因可能是，作為一個觀察員 解釋說： “老年人的硬盤充分的。 ” 4另一方面，您可能會發現一些令人驚訝的年輕一代不願意採取一項新的challenge.The結果的變化可能會慢於我們希望。同樣地 與會者在“即時社會” ，受制於媒體期待複雜的問題達成的決議在60分鐘的時間內，我們可能會發現所取得的積極成果的變化緩慢，來自遙遠的 地平線。如果我們意識到這一點，我們不會因此感到失望，如果明天的結果似乎使類似今天的。 4 。開發您自己，個人改變策略。充足的鍛煉，充足的休息，看你 飲食。即使你採取一切措施的權利，並按照最佳的意見，經歷著變化造成的壓力在你的生活，並強調需要能源。認識到這一點，你可以補償採取特殊照顧您 body.Invest的時間和精力培訓。銳化您的技能，讓您可以應付未來的挑戰充滿信心。如果您需要的培訓是不是可以通過鮑恩，得到它在其他地方，如 社區學院或成人教育計劃，幫助您area.Get當你需要它。如果你感到困惑或不知所措的變化周圍你，請求幫助。你的主管，經理或同事可能 能夠協助您進行調整，以適應正在發生的變化。您的人力資源處和任何一家公司提供諮詢服務的其他可利用的資源you.Make確保更改不會妥協 無論您的公司或個人的價值觀的。如果你不小心，技術進步推撞對方您的關注和通過將趨於孤立您與您的個人聯繫 同事和客戶。電子郵件，電話，語音郵件，和內聯網可以使我們更多地接觸到對方，也可以使我們antiseptically超脫，從認識到，我們的數字信號 發送範圍和影響他人血肉人類being.Aware這一趨勢，我們必須積極應對的漂移這個方向，採取有興趣的人開放自己在 返回。我們必須記住，投資於人民-所有這些在我們身邊-不僅在工藝“新的正常狀態”最終，我們可能會發現，目前的變化是永久性的。事件發生後的9月 11日，副總統切尼說，我們應當接受由此產生的許多變化在日常生活中作為常任理事國，而不是暫時的。 “想想他們， ”他建議， “作為'新的正常狀態。 ”您應該採取同樣的 方法的改變發生在您的工作場所。這些都不是臨時調整，直到事情“恢復正常。 ”他們可能是“新正常”的生活作為一個公司。越快，您可以接受， 這些變化是永久性的，你可以更好地應付它們的所有-和享受他們的積極results.Notes1 。南希學者巴傑爾光柯比和琳達的挑戰變化組織：幫助員工興旺的 新進（加州Palo Alto ：戴維斯黑上市公司。 ， 1995年） 。這是總結源先生瑪麗威瑟斯龐， “應對變化， ”婦女參與企業52個， 3 （ 5月/ 2000年6月） ： 22-25.2 。蘇珊泰勒， “擁抱變化” ， 本質（ 2002年2月） ： 5.3 。艾倫學者羅和理查德著梅森，管理與風格：指南理解，評估和改善決策（舊金山：喬西-低音管理系列， 1987年）中提到 威瑟斯龐， “應對變化。 ” 4 。劉慧卿弗里德曼， “舒適，健康”論壇報42 ， 3 （ 5月/ 1999年6月） ： 8-11 。未來學家約翰奈斯比特處理這一趨勢在他的書中，高科技/高接觸： 我們的搜索技術和意義（紐約：蘭登書屋， 1999年） 。奈斯比特共同寫這本書與他的女兒娜娜奈斯比特和道格拉斯飛利浦.* * *版權ÃÆ'Ã仙， ¬ à ¡ Ã⠀ SA ，一家© 2005 史蒂夫辛格爾頓所有權利reserved.Steve辛格爾頓撰寫和編輯的幾本書和許多文章的題目感興趣的聖經學生。他一直在一本書的編輯，記者，新聞編輯，和 公共關係顧問。他告訴希臘文，聖經和宗教課程聖經學院，大學，和成人教育計劃。他告訴研討會和講習班，在11個國家和Caribbean.Go以
文章來源: Messaggiamo.Com
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