零售活动-有效的部门经理支持和教导
表现和行为管理显然是所有经理的工作的最困难的方面，并且‘掌握荨麻的’勉强，当表现或行为问题涌现一定是在许多组织的关心。 但是当晚那是什么经理被支付做和不做，因此一定影响服务、队士气、销售和终于底线。
这勉强为什么为什么存在，做许多饲槽远离交锋？ 需要被克服是许多和共同性原因和‘借口’不做的问题和挑战，因此是如下：
这是危险的？ 有忧虑在把变成讨论可能热烈的辩论，并且他们也许为骚扰或胁迫的指责打开他们自己的经理的头脑背后。 也有不安队道德和刺激也许被应付表现不佳损坏，并且队也许甚而反抗经理。
这是复杂和困难的？ 表现和行为管理不是平直向前的，它是非常很少清楚或黑白的。 它是‘次贫地区’材料和经常介入观点、悟性和主观。 经理感到他们不可能定量然后辩解他们不试图如此做的他们的关心足够明显地。
它坚苦工作和费时？ 许多经理感到他们没有时间整理表现不佳，并且那它是低的在优先表上。 “它不值障碍”是将听见的一个共同的评论。
否认？ 许多经理是任一个盲人对事实人是不能接受地执行欠佳或表现或他们没看见它是演讲一个足够严肃的问题。 有相信甚而的经理不是他们的工作应付表现和行为问题，并且某一天，某人将到来并且做它他们的。
许多上述的点倾向于是借口而不是原因，但是有需要被考虑到的一定数量的重点：
缺乏训练？ 当他们第一次时，搬入经理角色新的经理没有表现和行为问题的任何早先经验。 新的经理经常继承从早先经理的表现或行为问题，仍然没有被给应付的这些问题相关的训练从起始。 给经理基本的雇用法律训练和公司他们需要的做法读不是‘实用’训练并且独自地一定是不足的。 所有经理在使用需要一详尽着陆绩效管理工具和实践在他们的用途。 工作specs，试用期间，回顾，建议会议，评估和纪律做法是全部有用的表现和行为工具，当恰当地和在合适的时候使用。 当损害造成了时，这重要训练在某人的没有被做任命，它经常使以后在他们的事业。
勇气和信心？ 做危险的事，困难和复杂要求勇气和信心。 不幸地许多部门经理缺乏两个。 即使经理被给知识和技巧滑车表现或行为问题，他们不会如此将做，不用这些根本质量。
问题和挑战是无疑地伟大的，并且许多也许看问题然而，因为不可解决有某人可利用对可帮助他们克服许多问题，并且挑战和那某人是他们的上司区域经理的部门经理。
教导，教练和支持区域饲槽是在演讲可以引导，教练和支持部门经理表现或行为问题的唯一的人。 他们可以联合国使问题复杂化和帮助经理修造提出的有力的事实对雇员。 区域经理可也帮助经理使骚扰减到最小的风险或通过保证正确做法使用胁迫的要求，并且经理说正确的事用正确方式。
一位好区域经理‘更加重要地将鼓励’并且给经理大量需求的信心。 区域经理是能做此，但是不幸地这不通过不做在许多情况下发生和的唯一的人，因此区域经理不自觉地(或有意识地)影响勉强应付在他们的分支之内的表现或行为问题。
这为何发生?
请求支持和教导？ 当他们体验在队之内时的表现或行为问题许多部门经理一定勉强接近他们的区域经理。 如果问题归入总不端行为类别那么经理首先与区域经理(和HR作用联系)。 但是为‘次贫地区’表现或行为事态他们倾向于保留问题到他们自己。 此的原因是如下：
许多部门经理感受：
*区域经理也许看它作为一个小事和不重要足够带给他们的关注。
*那寻找的忠告和教导将看用一个消极方式由区域经理。
*区域经理将进入故障探测方式而不是帮助的发现解答。
*区域经理也许开始对部门经理的能力做工作表示怀疑。
许多经理有从前去他们的忠告和支持的区域饲槽关于队性能问题，但是接受了这样一个消极，无用的回复许多从再做被推迟了那么，既使当他们变成了一位不同的区域经理。
也有区域经理不知道怎样做的感觉。 “带来我不是解答问题”是部门经理听见的一个共同的评论，当他们采取了‘人’问题给他们的区域经理时。
提供的支持和教导
它是事实非常少量区域经理有效地鼓励部门经理谈论他们的‘人’问题或准备在表面之下探查辩认也许影响事务的可能的表现或行为问题。 有他们将面对的区域经理在‘问题’分支安置了经理的许多例子，无需他们为问题做准备或帮助或支持他们他们一次表明了位置。 基本上他们投掷他们对狼然后离开他们得到与它。
另一个共同的问题是分支的副经理为经理位置被转动下来。 非常少量区域经理是能干的在解释个体为什么未被任命并且给借口而不是理由。 这导致必须新的经理也体验可观的敌意和怨气从不仅他们的代理，但是从许多队。
许多区域经理为什么不提供支持或教导也不在寻找性能问题的表面之下开掘？ 有此的一定数量的原因。
不自觉的能力
有“管理得好导致停留的好人和改善没有如此好的人民或离开的说法。 那里作为坏管理导致好人离开和可能变得没有如此好的人民停留和更坏”。
在他们的时间当部门经理，许多区域经理没有体验危险，困难或者复杂的人问题。 如果他们，他们经常解决了他们不自觉地。 他们作为好经理应该，导致迅速被解决的问题。 要求是能干的在表现或行为管理“的所有经理怎么您做它或什么您做？” 并且您大概将接受肩膀的耸肩，并且评论，如“我不明确地知道，我做它” (不自觉的能力)
因为工作的一个关键要求是教练和训练部门经理在绩效管理方面，不自觉的能力不是可接受的在区域管理级别。 区域经理能只履行这个重要功能，如果他们正确地会什么将做和做它。 (神志清楚的能力)
神志清楚的无能力
不幸地现有有区域经理谁‘知道’他们不是亲自能干的与表现和行为问题打交道，并且费劲不暴露这个弱点在其他。 (神志清楚的无能力)这些区域经理倾向于鼓励部门经理不做波浪，维护现状和不容忍而不是开发。 他们不在也许影响事务的分支寻找的‘人’问题的表面之下一定开掘。
我收到一位经验丰富的区域经理的来信的其中一个最失望的评论，当问他为什么不支持他的经理是“我没有准许涉及，因为我是上诉的下一个步骤”。
区域经理的能力的一项好措施是看区域经理的部门经理队的表现和行为。 相当肯定，如果他们不可能教练和鼓励应付的分支饲槽表现和行为问题然后您可以肯定他们自己不应付部门经理表现或行为问题。
可能解决方案
如果一个零售组织需要应付表现或行为问题在分支水平，我相信他们需要开发技能，并且绩效管理能力在区域管理级别的首先当单独区域经理有当局并且是对部门经理有效率的最大的影响。
不自觉的能干区域经理需要有意识地变得能干，因此他们可以不仅开发其他，而且进一步开发自己。 神志清楚的无能区域经理需要承认他们不是有效在表现或行为管理和准备着学会和开发必要的技能。 如果他们没有准备做那么然后他们自己需要是公司处理的表现。 终究董事不可能要求部门经理应付表现和行为问题一片刻不如此然后做他们自己，当他们需要时。 那不以身作则
安东尼舞蹈是外型员工发展的管理、一零售绩效管理和员工发展的管理组织的总经理。 他也是在应付性能问题题目的一名成功的演讲人并且有在15年期间在资深操作的角色之内的经验。 安东尼可以通过他的网站http://www.outlookretail.com与联系
文章来源: Messaggiamo.Com
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