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你的组织是否有这些年度'的场合,几乎没有一个期待:在年度考核或绩效考核?你如何期待呢?我不知道人们谈论它之前和之后?是否 值得做评估?如果处理得当?是。如果做得不好?没有!为什么要评估?当他们进行了妥善可以实现的利益各方数目。该组织的管理者和 评可以:建立目前的表现水平,以及跨部门或职能机构的基准,确定改进性能的方法,单独和集体,确定了清晰的目标 今后,评估潜力和发展的愿望,建立适当的激励手段,提高整个通信。典型的出现的一些问题导致贫困的评价是: -它是一个 每年的进程完全没有任何与最后一个结果发生的,不存在正在进行的反馈意见或审查进展,形势就会发生改变,在两者之间,无论是经理或工作! -该进程没有采取 认真从顶级的组织文化看作是苦差事整个过程必须忍受,没有足够的准备时间和精力,在'近因'效果,其中只有前6-8周进行审查,太 多集中在底片或一年的问题,这是过于主观,太多的意见是基于它太费时日和干扰,日常工作考核是其中的部分薪金 negotiationWhen你看看是否能够实现,比较的原因,往往不能带来预期的利益,你可以看到,这个地段是由于该组织的强硬态度 管理人员,从顶部开始,想想会发生什么时的评审以建设性的方式处理。它们使组织和个人:从过去到未来改善的基础上 成功和对未来的认识到个人的长处和能力优势,确定地区发展的技能和知识价值的个人贡献的工作关系,通过改善明显 通讯这并不意味着,经理人应该“鸭”的问题或困难的事情,他们并不满意。但是,不应该在一个惊喜评价。绩效反馈应 当时?不存储为考核!作为一名经理,如果您有问题,处理它们。大多数人都希望得到他们的表现的反馈,定期(这并不意味着每年!)?即使 要告诉他们要improve.One在许多组织的挑战是利用现行制度有效。太多的人被夹在对文书担心?无论是设计一个新的设置或使用 现有的。我记得有一个客户工作发展良好,彻底,过程只由部分董事质疑,从他们对我们为什么要这么辛苦了斯堪的纳维亚的合作伙伴。他们举行了一个 一张白纸的文件,并解释这是他们的一切来评价所需的生产性的想法!他们是对的。现实情况是,生产性评价欠更多的沟通质量 比的文书工作的人,难道评价涉及薪酬检讨?这是一个没有直接回答的窘境。当他们这样做,有一个风险,即增加数额成为绝对 重点讨论,甚至可以谈判。如果他们不这样做,目的是如何奖励工资时给予?我个人的看法是,工资审查和评价,可以联系,但很分开举行。 没有不举行评估的原因,制定一些目标,甚至一些具体的行为变化,然后使用作为工资的讨论这一点。虽然是一个有风险的评估 和工资相结合?它可以工作,无论差距。毕竟,不能反映工资和提高性能,而不是只看法?如果评估都搞好,建设性应该有一个合适的 与有关two.Everyone必须考虑他们的工作作出评价责任。虽然提示下文将不保证成功,他们将帮助您获得更多的进程,无论您的

文章来源: Messaggiamo.Com

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