Používanie šiestich-sigma metodiky pre zlepšenie produktivity oblátka fab
V dôsledku konsolidácie operácií a výrazne zvýšili požiadavky na výrobu, Intersil hlavné Fab čelila nedostatky v zásobovaní versus dopyt. Intersil zapísal Tefen USA prvý na podporu identifikácia úzkych miest Fab, a potom, aby vypracovala komplexný plán na zlepšenie kapacity a doby cyklu. Tím zložený z Tefen USA a Intersil členovia vykonali krátke hodnotenie potvrdiť, že Foto oblasti bol úzky, a potom začala agresívne a sústredené kríž-funkčné zlepšenie tímu. Zlepšenie tímu spojili svoje rozsiahle skúsenosti v oblasti výroby polovodičov s DMAIC Definuje metodiku, ktorá systematicky, merania, Analyze, zlepšiť, a kontrolu plnenia fotografií. V nasledujúcich šiestich mesiacov po prvom posúdení fotografie cykle času klesol o 60%, zatiaľ čo Fotografie a celkovo Fab výroba sa zvýšila na rekordnú úroveň (40% nárast). V nasledujúcom článku sa budeme ako upozorniť na to sme sa Six-Sigma DMAIC prístup a ďalšie nástroje na odstránenie úzkych miest, a nakoniec na kontrolu a udržať change.Given citlivej a majetkovej povahy polovodičových prostredie, v nasledujúcom článku sa zameriame na metodológiu DMAIC, jeho použitie v Intersil, a štandardizovaný výkon ukazovateľov (nie konkrétne výkonnostné ukazovatele, ktoré boli tak kľúčom k DMAIC metóda). V tomto článku sa budeme ako upozorniť na to metóda DMAIC riadi našu činnosť, boli sme urobili ústupky a prečo, zlepšenie a riešenia tím vyvinul a druhy výsledkov sme boli schopní achieve.In jeseň roku 2002 začalo byť jasné, Intersil, ktoré nemajú výrobné kapacity na uspokojenie svojich dopytu na trhu. Boli predpovedanie potrebu zvýšiť počet oblátok začína za týždeň 37%. Požadované zvýšenie trombocytov začína mohol riadiť Litografia zvýšenie objemu výroby o 43%, v závislosti na sortimente. Vedľa dopyt požiadaviek, zvýšenie doby cyklu spôsobujú plánovania a nasadenia issues.Intersil vedel o niekoľko problémov, a že prebieha niekoľko projektov, na riešenie niektorých problémov. , Ale ich plánovanie kapacít predpokladané nezhodám medzi očakávané zvýšenie kapacity zo súčasných projektov a schopnosti, ktoré sú nevyhnutné pre splnenie rampy plány. Ako výsledok, oni zistia, že môžu ťažiť z externých zdroje s vlastnej skúsenosti. V tomto okamihu bol Tefen zaoberá, aby im pomohla zamerať sa na správne problémy, a potom sa iniciatívne rozvíjať a realizovať solutions.The prvým krokom v metodike DMAIC to "Definícia" rozsah a zameranie projektu. Nechcete, aby sa pokúsili variť oceáne, takže musíte rozsah projektu tak, že môžete dosiahnuť výsledky v prijateľnom časovom rozpätí. Definícia procesu začal s krátkou on-site hodnotenie fab operácií. Na základe súčasných Intersil kapacitu dát a ukazovateľov výkonnosti, bolo jasné, že oblasť Foto (Kabát, Exposé, Develop, opatrenia) bola primárna úzkym miestom zo všetkých hlavných oblastiach (iných oblastiach so suchým Etch, Diffusion, Ion Implant, usadzovania a Wet Etch). Prehliadka Fab potvrdil to, čo bolo s uvedením dátumu. Foto oblasti bolo zaplavených s WIP na každej stanici a nástroje, to bolo nadmerné WIP prispieva na prevádzkové nedostatky tým, že bráni plánovanie, pracovné, personálne obsadenie, etc.At tomto bode rozsahu a zamerania projektu sa stala oveľa jasnejšie. Na vysokú úrovni, oblasť Fotografia bola prekážkou, limitujúca kapacity potrebné pre výstup a doby cyklu. Vzhľadom na relatívne malej veľkosti celej oblasti fotografií, integrácia zamestnancov medzi všetkými oblasťami, tok WIP medzi týmito oblasťami a všeobecné previazanosti oblastí foto, bolo zistené, že Foto oblasti je potrebné riešiť ako celok (tj počnúc Coat, potom vystaviť, rozvíjať, na meranie). Intersil už prebieha inštalácia projekty nástroj, ktorý by mal čistý 15% -20% dodatočné kapacity. Preto bola napadnutá Tefen pri hľadaní ďalších 20% -25% svojej kapacity, aby mohla plniť svoje Intersil dopyt targets.Another kľúčové rozhodnutie prijaté v tejto ranej fáze projektu bolo vytvorenie riadiaceho výboru. Pre každý projekt tohto rozsahu, ktoré majú byť úspešné, musí byť jasná podpora a rýchle rozhodnutie riadenia a zainteresovanými stranami. Od samého začiatku projektu, Intersil a Tefen organizované týždenného zasadnutia s cieľom preskúmať pokrok, činnosti, plány, cestovné poriadky, a problémy. Riadiaci výbor bol zložený zo high-úrovni riadenia a inžinierske vodcov, ktorí boli schopní posúdiť projektových aktivít, pokrok, a smer, a za všetky potrebné rozhodnutia. Riadiaci výbor je zásadný pre včasné implementácia riešenia v celom rozsahu projektu project.Given oblasti fotografií, je ďalším krokom v DMAIC je "meranie". Opatrenia krok má štyri hlavné ciele: 1. Presnejšie definovať rozsah projektu a definovať požadované zlepšenie činnosti. 2. Zhromaždiť údaje kvalifikovať príležitosti pre zlepšenie, a vyčísliť ich potenciál na zlepšenie. 3. Zhromaždiť údaje kvantifikovať Súčasný stav výkonu a vytvoriť línie, od ktorej možno merať zlepšenie. 4. Na základe analýzy dát v porozumení príčin sú pre identified.Even problémy, ak sa klient automatizovaný zber a analýzu dát (čo bol prípad Intersil), je dôležité overiť dáta pred použitím ju pochopiť, ako sa zbierajú dáta, a ako sú vytvárané ukazovatele výkonnosti. Na tento účel Tefen uskutočnila rozsiahla pozorovacie štúdie (ďalej len MOS, čo je skratka pre Multi-pozorovacie štúdie). V tomto prípade, Tefen vykonáva skrátené MOS, ktorá zahŕňala odber vzoriek zo zariadenia a personálne uvádza 24 hodín denne po štyri dni. Štyri dni odberu vzoriek umožnil pozorovania prechodu všetkých päť tímov. Konečným výsledkom bolo asi 400 pozorovaní na subjektu (napr. Štátna Tool # 1, Operator X, meranie Tool # 4, atď) s uvedením výrobnej činnosti a nečinnosti aktivity, nedostupná činnosť atď techniku zberu dát MOS (pozri MOS metodológie v Obr. 2) sa ukázalo byť veľmi presná metóda pre overovanie údaje klienta, a je dostatočne podrobná, aby umožnila sofistikované analýzy dát (pozri obr 3 a 4) o výkonu výrobných zdrojov. MOS taktiež poskytuje cennú príležitosť stráviť Tefen rozsiahly čase v produkčnom prostredí lepšie pochopiť, kde sú problémy a aká je ich príčina (y) by be.The MOS výsledky nám umožnili upresniť rozsah projektu, zamerať sa na riešenie radu primárnych činností. Napríklad, obr 4 je ilustrovaná bez-produktívnej, nečinnosti činnosti uvedené nástroje expozície a ich potenciál pre zvýšenie kapacity. Kombinácia dát MOS a Intersil automatizované údajov jednoznačný základ, z ktorého zlepšenie by bolo možné merať. Okrem toho tým, že stanovuje základné sme boli schopní vypočítať a cieľ konkrétne výkonnostné číslo, ktoré potrebujú na splnenie Intersil výrobných cieľov. Na vysokej úrovni, boli základné výkon a kapacitu vyjadrené prostredníctvom kombinácie oblasti výroby a doby cyklu, a bol týždenný vykazovala v priebehu projektu. Na tomto mieste by sme postupoval rýchlo k ďalšiemu kroku v procese DMAIC, a začal "Analýza" čo príčin bolo kapacity odporcov. Použitie zoznamu príležitosti pre zlepšenie predtým zistených MOS, my vytvorila štyri tímy zameriava na riešenie problémov súčasne. Na zabezpečenie pokroku a komunikácie, Focus tímy boli zodpovedné za podávanie správ konania na týždenný riadiaceho výboru meetings.Given oblastí príležitosti sme vytvorili kríž-funkčné zameranie tímov sa sústrediť na štyri hlavné oblasti: 1. Metódy práce? Posúdiť vplyv na poschodí-metódach prevádzkovateľ práce na oblasť výkonu, izolovať problémové oblasti, určiť najlepší metódy, štandardizácia, a vytvorenie nových pracovných metód pre zvýšenie výkonu. Napríklad so zreteľom na pokles nástroj aktivity počas smeny zmien (pozri Obr. 3), jeden úloha tento tím mal, bolo analyzovať, čo sa deje na zmeny zmena, ktorá spôsobuje tento pokles, porozumieť príčinám, a zlepšiť prechod procesu zmien. 2. Riadenie a plánovanie? Posúdiť vplyv interakcie a výučba MES v oblasti výkonu, identifikovať všetky odporcovia pre optimalizáciu priepustnosti a doby cyklu, a urobiť potrebné zmeny, na zlepšenie výkonnosti. Expedícia Team tiež prijala zodpovednosť za prepracovať stratégie a priorít algoritmy, ktoré by boli použité ako prvá v oblasti foto, a potom rozšíril po celej Fab. Napríklad, väčšina fotografií oblasť nástroje majú flush-a-vyplniť rýchlosť kritikom, tak jeden úloha tohto tímu bolo porozumieť tomu, čo Informácie operátorov musia optimálne fázy výrobku minimalizovať straty rýchlosti od výrobku-typ prechodov na euro, a aby tieto informácie predložia subjekty účinne a efektívne na real-time odoslania zoznamov použitých na spustenie oblastí. 3. Plánovanie kapacity? Vytvoriť podrobný strategický, plánovanie kapacít nástroj lepšie pochopiť a predvídať požiadavky na nástroj kapacity, vytvoriť podrobný rýchlosť modely nástrojov, presnejšie model nástroj priepustnosť, a identifikovať príležitosti na zlepšenie výkonnosti nástrojov. Napríklad počas vytvárania rýchlosti modelu (tabuľky, ktorá počíta nástroj výkon pod rôzne prevádzkové scenáre, na základe nameraných dát nástroja výkonu) nástroje, sme zistili, alternatívny konfiguračný nástroj, ktorý by takmer dvojnásobné zvýšenie výstupu nástroja bez náradia alebo stopa výnos spôsobuje problémy, a pracoval s údržbou Intersil a predajcovia navrhnúť a realizovať upgrade. 4. Školenia? Za úlohu dokumentovať a formalizáciu zmien a vylepšení, vytváranie SOP (štandardný operačných postupov), ak je to vhodné, a začlenenie zmeny do prípravy postupov. Základným cieľom tohto tímu bolo, aby zmeny a vylepšenia z iných tímov, a začleniť ich do budúce vzdelávacie programy s cieľom zabezpečiť prevádzkové zmeny sustained.The podnet na rozdelenie do viacerých našich zdrojov, cross-funkčné zameranie tímov bol predovšetkým oddiel obrovské množstvo práce, ktoré potrebovali musia byť vykonané v analýze prevádzky a umožniť paralelné vykonávanie zlepšenia a riešenia. V ideálnom prípade by zmeny a zlepšenia v kontrolovaným spôsobom, s kľúčových výkonnostných ukazovateľov monitorovať rozsah účinkov. Avšak, vzhľadom na dopyt na trhu a obmedzenie kapacity, čas bol z podstaty, a ako je často prípad v real-svet, koncesie museli byť vykonané v záujme získať výsledky čo najrýchlejšie. Oblasť, kde sme ušetrili čas na úkor informácií bolo počas ďalšej fázy DMAIC, "vylepšiť". Vzhľadom k tomu, rozsiahle dielo, ktorá bola dokončená v priebehu prvých troch fáza procesu DMAIC, cítili sme, že verí v zlepšenie realizáciu našich aktivít. Naše postavenie v tomto bode bolo, že keď sme robili svoju prácu dobre, počas prvých troch fáz, bude naša zlepšenie činnosti sa úspešný. Na tomto mieste by sme mohli vziať viac času a úsilia navrhnúť experimenty a KPI je možné presnejšie kvantifikovať vplyv každého zlepšenia činnosti. Ale namiesto toho sme si nechali na našich stránkach na všeobecnejšie spodnom riadku KPI naznačujú, že zlepšenie na vyššej úrovni (napr. nástroj dostupnosti, výkonu, čas cyklu, atď) a KPI je natoľko konkrétne, uviesť zlepšenie, pokiaľ ide o náš prvý príležitosti. Napríklad, Obrázok 6 sumarizuje niektoré výsledky z tímu pracovných metód. Prvé tri otázky uvedené na obr 6 sa bude všetko môže ovplyvniť výkonnosť prevádzkovateľov počas smeny zmeny. Podrobné zlepšenie pre všetky tri z týchto otázok zároveň je veľmi ťažké určiť veľkosť vplyvu každý má na problémy pri posune klímy. Avšak, KPI, ktorý sleduje výkonnosť nástroj na posun úprava bude znamenať, z "bottom line" pohľadu, ak máme riešiť možnosť sme pôvodne určené. Naša prvá zber dát vyplynulo, že asi 3% z celkovej plochy kapacita je stratené cez nedostatky v posun zmien a prestávky. Vyvinuli sme KPI nástroj na sledovanie výkonu pri prechode na zmenu sady náradia expozície. Ako vývojová krivka na obrázku 7 je zrejmé, že sa dosiahli požadované výsledky. Pred vykonávacie nejaké zmeny, strata schopnosti pri posune zmenu expozície nástroja v priemere o 8% s veľmi rôznorodá týždeň od týždňa. Čoskoro po realizácii prvých troch pracovných metód zlepšenia, strata schopnosti znížil na približne 3%, týždeň-do-týždenné výkyvy sa významne znížil, a zlepšenie bolo sustained.Once zlepšenie a vykonávanie činnosti je v plnom prúde, je potrebné zvážiť posledný krok DMAIC procesu, "Control". Ak chcete úspešne riadiť zlepšenie podnikateľského pozornosť musí byť vytvoriť proces, ktorý uľahčuje sledovanie realizácie aktivít a zakomponovaním zmien trvalo do organizácie. V našom prípade vykonávania tejto fáze procesu sa dve formy: 1. Vytvorenie niekoľkých nových KPI, ktoré by sledovali ako podrobné nástroje a oblasti výkonu a high-úrovni KPI je sledovať celkovú plochu fotografií výkonu vo vzťahu k výkonu a doby cyklu. 2. Kríž-funkčné tréning tímu zapracovať zmeny do prevádzkovej dokumentácie a SOP pre použitie Intersil Odbor vzdelávania a operačný manažérskych tímov. Náš prístup k meranie a charakterizujúce výkonnosť je hierarchická. Zmeny a vylepšenia z iniciatívy zamerania zaoberajúcich tímy personálu na všetkých úrovniach Intersil Fab, a v dôsledku toho sú rôzne úrovne podrobnosti a súvislosti potrebné na KPI mať určené jasnosti a význam. Napríklad, že na tej najzákladnejšej úrovni hospodárskych subjektov a oblasti dohľadu potrebujete vedieť veľmi konkrétne a real-time, ako oblasť alebo nástroj vedie k rozchodu, ak denná produkcia ciele budú splnené. To si vyžiadalo úroveň informácií vyžiadala vybudovanie denný výkon grafu (pozri Obr. 8), že za predpokladu, real-time spätnú väzbu užívateľov na výkon každej pracovnej zóne tímu / shift.Another krok v generalizácie je vytvoriť graf historickej výkonnosti, ktoré poskytuje informácie o trendoch vo výkone. Tento typ KPI, stanovuje, že neoceniteľný pohľad na to, či zlepšeniu dochádza, a ak je trvalé zlepšovanie. Napríklad, Obr. 9 ilustruje zlepšenie výkonnosti čas cyklu (bodkovaný línia), v súbore Štátnej nástrojov po zlepšení. Tento graf je dobrým príkladom pre každého, ako dobre tento cyklus-čas je stále zlepšovať každý týždeň, vzhľadom k tomu, že výstup bol konzistentný, alebo zvýšenie zároveň, že čas cyklu sa zníži. Sledovanie výkonu na najvyššej úrovni sa stalo s KPI, že sledovať celej oblasti výkonu a výkonnosti. "Bottom line", aby som tak povedal, bolo zlepšiť oblasť kapacity 40%. Prostredníctvom kombinácie zvyšuje výkon a cyklus-redukcia, celková kapacita sa ukázalo prekročenie tohto cieľa. High-úrovni KPI je, rovnako ako Fig.10 (riadky naznačuje, výstup), boli rozhodujúce pre sledovanie tohto zlepšenia kapacity, a zabezpečiť, aby výkon Fab je udržať na vysokej úrovni productivity.Actual Photo oblasti produkcie vzrástla o 35% a bolo udržať na tejto úrovni. Súčasne s týmto rastom produkcie, aktuálny čas cyklu bola znížená viac ako 60% (pozri Obr. 10). Toto zníženie doby cyklu bola udržiavaná na tejto nízkej úrovni. Vzhľadom k tomu, že kapacita je možné použiť pre výstup alebo na dobu cyklu, bude zvýšenie kapacity, nemusia byť vždy označené výstup merania sám. Rovnako tak sa bude cyklus merania času nie je vždy ukazujú zlepšenie kapacity, ak výstup rastie. V dôsledku toho boli založené Poissonovo výkonnosti krivky používajú na odhad zvýšenie kapacity v dôsledku zníženia doby cyklu. Výkonové krivky sú KPI je informatívne, pretože výstup alebo využitie môže byť grafu spolu s cyklom čas uviesť celkovej kapacity. Grafov výstup a doby cyklu, spolu v predstavení krivka môže naznačiť, ako zvyšovanie kapacity sú využívané, tj na výstupe, alebo čas cyklu, alebo nejaká kombinácia both.Using systému Poisson, prevádzkové krivky na čas cyklu a zariadenia (tj môže byť server) využitie vytvorený. Čas cyklu bola normalizovať na X-faktor parameter, kde "x" je čas jedna jednotka strávi v systéme. Výkon krivky v obr 11 kombinuje zlepšenie v oblasti výkonu a doby cyklu odhadnúť celkovej kapacity zlepšenie o 47%, čím prevyšuje pôvodné targets.In zhrnutie, Six-Sigma DMAIC prístup je osvedčené a efektívna metóda pre pochopenie problémov a vytváranie zlepšenie prevádzky. Rovnako ako u všetkých nástroj, existuje veľa spôsobov, ako využiť a použiť ho successfully.About Tefen Tefen je verejne obchodovateľné, medzinárodných operácií, konzultačná firma so siedmimi pobočkami v USA, Európe a Izraeli. Firma má viac ako dvadsať rokov skúseností v zlepšenie prevádzkovej efektívnosti Fortune 500 klientov po celom svete. Tefen navrhuje a realizuje riešenia, ktoré zvyšujú výkon celej prevádzkovej organizácie. Hlavné oblasti patrí prevádzková dokonalosť, výroby, kvality, zákaznícky servis, výskum a vývoj, a riadenie dodávateľského reťazca. Všetky programy podporujú Tefen sú ISO 9001 a TCS (úplnú spokojnosť zákazníkov) overené. Naša hands-on prístup dosiahol úspech pri dosahovaní merateľných a hodnoty-riadený výsledky. Spoločnosť zostal ziskový od jej začiatkov v súčasnosti zamestnáva
Článok Zdroj: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster si html kód
Pridajte tento článok do svojich webových stránok sa!
Webmaster Pošlite svoj článok
Nie nutná registrácia! Vyplňte formulár a Váš článok je v Messaggiamo.Com Adresár!
