Usando metodologia di sei-sigma per migliorare rendimento del fab della cialda
Come conseguenza di consolidamento dei funzionamenti e dei requisiti significativamente aumentati di produzione, Fab principale dell'Intersil era ingorghi dei rivestimenti nel rifornimento contro la richiesta. Intersil ha arruolato Tefen S.U.A. in primo luogo per sostenere identificare l'ingorgo di Fab ed allora per sviluppare una carta stradale completa per i miglioramenti di tempo di ciclo e di capienza. Una squadra composta di membri di Tefen S.U.A. e dell'Intersil ha condotto una valutazione corta per confermare che la zona della foto era l'ingorgo ed allora inizia una squadra traversa-funzionale aggressiva e messa a fuoco di miglioramento. La squadra di miglioramento ha unito la loro vasta esperienza di manufacturing a semiconduttore con la metodologia di DMAIC per definire, misurare, analizzare, migliorare e controllare sistematicamente le prestazioni della foto. Nei sei mesi prossimi dopo la foto di valutazione di iniziale il tempo di ciclo è caduto da 60%, mentre la foto e la produzione generale di Fab sono aumentato ai livelli record (un aumento di 40%). Nel seguente articolo, evidenzieremo come abbiamo utilizzato il metodo di Sei-Sigma DMAIC ed altri attrezzi per eliminare l'ingorgo ed infine a controllo e sosterremo il cambiamento.
Dato la natura sensibile e riservata dell'ambiente a semiconduttore, nel seguente articolo metteremo a fuoco sulla metodologia di DMAIC, sulla relativa applicazione ad Intersil e sugli indicatori normalizzati di prestazioni (non gli indicatori specifici di prestazioni che erano così chiave al metodo di DMAIC). In questo articolo che evidenzieremo come il metodo di DMAIC ha guidato la nostra attività, eravamo abbiamo fatto le concessioni e perchè, i miglioramenti e le soluzioni la squadra sviluppata ed i tipi di risultati noi potevano realizzare.
Nell'autunno di 2002 è diventato chiara ad Intersil che non hanno avuti la capacità di produzione di rispondere alla loro esigenza del mercato. Stavano prevedendo una necessità di aumentare il numero di inizio della cialda alla settimana 37%. L'aumento richiesto negli inizio della cialda ha potuto guidare un aumento in un'uscita di litografia di 43%, secondo la miscela del prodotto. Oltre che i requisiti della domanda, i tempi di ciclo aumentanti stavano causando le edizioni di impegno e di programmazione.
Intersil era informata di vari dei problemi ed ha avuta parecchi progetti in corso per richiamare alcune delle edizioni. Ma, la loro pianificazione di capienza ha previsto un deficit fra gli aumenti di capienza attesi dai progetti in corso e la capienza che hanno dovuto venire a contatto di dilagano i programmi. Di conseguenza, hanno determinato che potessero trarre beneficio dalle risorse esterne con la perizia adeguata. A questo punto, Tefen è stato agganciato per aiutarlo a mettere a fuoco sui giusti problemi ed allora aggressivamente sviluppa ed effettua le soluzioni.
Il primo punto nella metodologia di DMAIC a "definisce" la portata ed il fuoco del progetto. Non desiderate provare a bollire l'oceano, in modo da avete bisogno della portata il progetto tali che potete raggiungere i risultati in un periodo accettabile. Il processo di definizione ha cominciato con una valutazione sul posto corta dei funzionamenti del fab. Sulla base degli indicatori correnti di dati e di prestazioni di capienza dell'Intersil è essere evidente che la zona della foto (cappotto, denunzia, si sviluppa, misura) era l'ingorgo primario da tutte le zone principali (altre zone che sono incissione all'acquaforte asciutta, la diffusione, il implant dello ione, il deposito ed hanno bagnato incissione all'acquaforte). Un giro del Fab ha confermato che cosa i dati stavano indicando. La zona della foto inundated con WIP ad ogni stazione e l'attrezzo, questo WIP eccessivo stava contribuendo alle inefficienze operative impedendo la programmazione, l'organizzazione, l'assunzione di personale, ecc.
A questo punto la portata ed il fuoco del progetto si sono transformati in in molto pulitore. Ad un livello elevato, la zona della foto era l'ingorgo, costringendo la capienza stata necessaria per per produrre e tempo di ciclo. Dato il formato relativamente piccolo di intera zona della foto, l'integrazione di assunzione di personale fra tutte le zone, il flusso di WIP fra queste zone e l'interdipendenza generale fra le zone della foto, è stato determinato che le zone della foto dovessero essere indirizzate nell'insieme (cioè, cominciando dal cappotto, allora esporre, svilupparsi, alla misura). Intersil già ha avuta progetti dell'installazione dell'attrezzo in corso che dovrebbero coprire la capienza con reti supplementare 15%-20%. Di conseguenza, Tefen è stato sfidato con l'individuazione della capacità supplementare 20%-25% di permettere ad Intersil di raggiungere i relativi obiettivi della domanda.
Un'altra decisione chiave presa in questa fase iniziale del progetto, era la creazione di un comitato di coordinamento. Per tutto il progetto di questa portata da riuscire, là deve essere supporto libero e decisioni rapide dall'amministrazione e picchettare i supporti. Dall'inizio del progetto, Intersil e Tefen hanno organizzato una riunione settimanale per rivedere il progresso, le attività, i programmi, i programmi ed i problemi. Il comitato di coordinamento si è composto di capi ad alto livello di ingegneria e dell'amministrazione, che erano capaci di valutare le attività, il progresso ed il senso di progetto e di prendere tutte le decisioni necessarie. Questo comitato di coordinamento era essenziale all'esecuzione attuale delle soluzioni durante il progetto.
Dato la portata di progetto della zona della foto, il punto seguente nel DMAIC è "misura". Il punto di misura ha quattro obiettivi principali:
1. Più specificamente definisca la portata del progetto e delinei le attività richieste di miglioramento.
2. Riunisca i dati per qualificare le occasioni per miglioramento e per misurare il loro potenziale per miglioramento.
3. Riunisca i dati per misurare la corrente dichiarano le prestazioni e generano una linea di base da cui il miglioramento può essere misurato.
4. Sulla base dell'analisi di dati fornisca la comprensione in che cosa le cause della radice sono per i problemi identificati.
Anche se un cliente ha automatizzato la raccolta di dati e l'analisi (che era il caso ad Intersil), è importante convalidare i dati prima del usando, capisce come i dati sono raccolti e come gli indicatori di prestazioni sono generati. A questo scopo, Tefen ha svolto una vasta indagine dal vivo (citata come MOS, che basamenti per lo studio di Multi-Osservazione). In questo caso, Tefen ha effettuato un MOS abbreviato, che ha richiesto il campione dell'apparecchiatura ed il personale dichiara 24 ore al giorno oltre quattro giorni. Quattro giorni del campione hanno permesso l'osservazione di tutte e cinque le squadre dello spostamento. Il risultato finale era circa 400 osservazioni per l'entità (per esempio, attrezzo del cappotto # 1, operatore X, attrezzo di misura # 4, ecc.) specificando l'attività di produzione, giri al minimo l'attività, l'attività non disponibile, ecc. La tecnica della raccolta di dati del MOS (veda che la metodologia del MOS nella figura 2) è risultato essere un metodo molto esatto per la convalidazione dei dati del cliente ed è abbastanza dettagliato tenere conto analisi di dati specializzata (si vedano figure 3 e 4) delle prestazioni delle risorse di produzione. Il MOS inoltre offre un'occasione importante di Tefen spendere il vasto tempo nell'ambiente di produzione di capire più meglio dove i problemi sono e che cosa il loro cause(s) della radice potrebbe essere.
Il MOS risulta ha permesso che noi raffinassimo la portata del progetto per mettere a fuoco sul richiamo dell'insieme delle attività motrici. Per esempio, figura 4 illustra le attività non produttive e al minimo per un insieme di attrezzo di esposizione ed il loro miglioramento potenziale a capienza. La combinazione dei dati del MOS e dei dati automatizzati dell'Intersil ha fornito una linea di base libera da cui il miglioramento potrebbe essere misurato. In più, stabilendo una linea di base potevamo calcolare e designare i numeri come bersaglio specifici di prestazioni stati necessari da Intersil per venire a contatto degli obiettivi di produzione. Ad un livello elevato, le prestazioni e la capienza della linea di base sono state espresse con una combinazione dell'uscita di zona e del tempo di ciclo e sono state tese settimanalmente durante il progetto. A questo punto abbiamo progredito rapidamente al punto seguente del processo di DMAIC ed abbiamo cominciato "analizziamo" che cosa le cause della radice erano ai detrattori di capienza. Usando la lista delle occasioni di miglioramento precedentemente identificate dal MOS, abbiamo generato quattro squadre del fuoco per affrontare i problemi parallelamente. Accertare il progresso e la comunicazione, le squadre del fuoco erano responsabili della segnalazione all'amministrazione alle riunioni settimanali del comitato di coordinamento.
Dato alle zone dell'occasione abbiamo generato le squadre traversa-funzionali del fuoco per concentrarsi su quattro zone principali:
1. Metodi Del Lavoro? Valuti interessa dei metodi del lavoro dell'operatore del su-pavimento sulle prestazioni di zona, isolano i settori problematici, determinano i metodi migliori, standardizzano e generano i nuovi metodi del lavoro per migliorare le prestazioni. Per esempio, dato il calo nell'attività dell'attrezzo durante lo spostamento cambia (veda la fig. 3), un'operazione che questa squadra ha avuta era di analizzare che cosa accade al cambiamento dello spostamento che causa questa goccia, capisce le cause della radice e migliora il processo del cambiamento dello spostamento.
2. Spedire e programmare? Valuti interessa dell'interazione e dell'istruzione del MES sulle prestazioni di zona, identificano tutti i detrattori per ottimizzare il tempo di ciclo e di rendimento e fanno qualunque cambiamenti necessari per migliorare le prestazioni. La squadra della spedizione inoltre ha accettato la responsabilità della riprogettazione la strategia e delle procedure di prioritization che sarebbero applicate in primo luogo nella zona della foto ed allora espanso attraverso il Fab. Per esempio, la maggior parte dei attrezzi di zona della foto hanno irrig-e-riempiono i detrattori di velocità, in modo da un'operazione di questa squadra era di capire le che informazioni gli operatori hanno bisogno per organizzare ottimamente il prodotto per minimizzare la perdita di velocità da prodotto-tipo conversioni ed accerta queste informazioni è presentata agli operatori in un modo efficace ed efficiente sulle liste in tempo reale della spedizione usate per fare funzionare le zone.
3. Pianificazione Di Capienza? Generi un attrezzo dettagliato di capienza e strategica di pianificazione per capire e predire i requisiti di capienza dell'attrezzo, per generare più esattamente i modelli dettagliati di velocità degli attrezzi a rendimento di modello dell'attrezzo e per identificare più meglio le occasioni per migliorare le prestazioni dell'attrezzo. Per esempio, durante il corso della generazione del modello di velocità (foglio elettronico che calcola le prestazioni dell'attrezzo sotto i piani d'azione di funzionamento di variazione, basati sui dati misurati delle prestazioni dell'attrezzo) di un attrezzo, abbiamo identificato una configurazione alternativa dell'attrezzo che l'uscita quasi doppia dell'attrezzo senza aumentare l'orma dell'attrezzo o causare i problemi del rendimento ed abbiamo lavorato con manutenzione ed i fornitori dell'Intersil per progettare ed effettuare l'aggiornamento.
4. Addestramento? Tasked con la documentazione e la formalizzazione i cambiamenti e dei miglioramenti, generanti sOP (modi di utilizzazione standard) una volta adatto e comprendere i cambiamenti in addestramento si esercita in. L'obiettivo essenziale di questa squadra era prendere i cambiamenti ed i miglioramenti dalle altre squadre ed incorporarle nei programmi di formazione futuri per accertare i cambiamenti operativi sono sostenuti.
Lo slancio per la divisione delle nostre risorse in vari, squadre traversa-funzionali del fuoco doveva soprattutto dividere la grande quantità di lavoro che ha dovuto essere fatta nell'analizzare i funzionamenti e tenere conto l'esecuzione parallela dei miglioramenti e delle soluzioni. Nel migliore dei casi, i cambiamenti ed i miglioramenti sarebbero fatti in un modo controllato, con gli indicatori chiave di prestazioni per controllare la grandezza degli effetti. Tuttavia, dovuto i vincoli della domanda e di capienza del mercato, tempo era dell'essenza e come è frequentemente il caso nel nell'ambiente, delle concessioni ha dovuto essere fatto per ottenere i risultati il più rapidamente possibile. La zona dove abbiamo salvato il tempo a scapito delle informazioni aveva luogo durante la fase prossima di DMAIC, "migliora".
Dato i vasti lavori che sono stati ultimati durante le prime tre fasi del processo di DMAIC, abbiamo ritenuto sicuri nell'effettuare le nostre attività di miglioramento. La nostra posizione a questo punto era che se facessimo bene il nostro lavoro durante le prime tre fasi, le nostre attività di miglioramento riusciranno. A questo punto potremmo occorrere più tempo e lo sforzo progettare gli esperimenti e KPI a misura esattamente l'effetto di ogni attività di miglioramento. Ma, invece abbiamo mantenuto i nostri luoghi sulla linea inferiore KPI più generale che indicano il miglioramento ad un livello elevato (per esempio, disponibilità dell'attrezzo, uscita, tempo di ciclo, ecc.) e KPI abbastanza specifico indicare i miglioramenti per quanto riguarda le nostre occasioni iniziali. Per esempio, figura 6 ricapitola alcuni risultati dalla squadra di metodi del lavoro. Le prime tre edizioni descritte in figura 6 tutte interesseranno le prestazioni degli operatori durante il cambiamento dello spostamento. Effettuando i miglioramenti a tutti e tre le di queste edizioni nelle marche parallele molto difficile determinare la grandezza dell'effetto ciascuno ha sui problemi al cambiamento dello spostamento. Tuttavia, un KPI che controlla le prestazioni dell'attrezzo al cambiamento dello spostamento indicherà "da una linea inferiore" prospettiva se stiamo richiamando inizialmente l'occasione noi ha identificato. La nostra raccolta di dati iniziale ha indicato che quello circa 3% della capienza di area totale è perso con le inefficienze al cambiamento dello spostamento e si rompe. Abbiamo sviluppato un KPI per rintracciare le prestazioni dell'attrezzo al cambiamento dello spostamento per gli insiemi di attrezzo di esposizione. Poichè la linea di tendenza nella figura 7 illustra, i risultati voluti sono stati raggiunti. Prima dell'effettuare tutti i cambiamenti, la perdita di capienza al cambiamento dello spostamento per gli attrezzi di esposizione ha avuto una media di circa 8% con una variazione larga dalla settimana alla settimana. Presto dopo avere effettuato i primi tre miglioramenti di metodi del lavoro, la perdita di capienza è diminuito a circa 3%, la variazione di settimana-$$$-SETTIMANA diminuita significativamente ed i miglioramenti sono stati sostenuti.
Una volta che l'attività di esecuzione e di miglioramento è in corso, la considerazione deve essere data all'ultimo punto nel processo di DMAIC, "controlla". Controllare con successo il miglioramento alla considerazione di affari deve essere fatto per generare un processo che faciliterà permanente sia il controllo delle attività di esecuzione che l'incastonatura dei cambiamenti nell'organizzazione. Nel nostro caso, l'esecuzione di questa fase del processo ha preso due forme:
1. Creazione di parecchio nuovo KPI per rintracciare sia prestazioni dettagliate di zona che dell'attrezzo e KPI ad alto livello per rintracciare le prestazioni generali di zona della foto riguardo a tempo di ciclo e dell'uscita.
2. Una squadra traversa-funzionale di addestramento per comprendere i cambiamenti operativi in documentazione e nello sOP ad uso del reparto di addestramento dell'Intersil e delle squadre dell'amministrazione di funzionamenti. Il nostro metodo alla misurazione ed a caratterizzare delle prestazioni è gerarchico. I cambiamenti ed i miglioramenti iniziati dai personali agganciati squadre del fuoco a tutti i livelli dell'Intersil Fab e di conseguenza, livelli differenti del particolare e del contesto sono richiesti per un KPI per avere la chiarezza ed il significato progettati. Per esempio, al livello più fondamentale gli operatori ed i soprintendenti di zona devono sapere molto specificamente ed in tempo reale come una zona o un attrezzo sta effettuando per misurare se gli obiettivi dell'uscita quotidiana saranno raggiungere. Questo livello richiesto delle informazioni ha reso necessaria la costruzione di una tabella quotidiana di prestazioni (veda la fig. 8) che ha fornito le risposte in tempo reale all'utente sull'uscita di ogni zona di lavoro da team/shift.
Un altro ascendono nella generalizzazione devono generare una tabella storica di prestazioni che fornisce le informazioni per quanto riguarda le tendenze nelle prestazioni. Questo tipo di KPI fornisce quella vista inestimabile di se o non il miglioramento sta avvenendo e se il miglioramento sta sostenendo. Per esempio, la fig. 9 illustra il miglioramento nelle prestazioni di tempo del ciclo (linee punteggiate) in un insieme degli attrezzi del cappotto dopo l'esecuzione dei miglioramenti. Questa tabella è una buona illustrazione per tutto di come questo miglioramento di ciclo-tempo sta effettuando settimana alla settimana, dato che l'uscita è stata costante o è aumentata nello stesso momento in cui il tempo di ciclo sta riducendo. Le prestazioni della Verifica e Controllo al livello elevato sono state fatte con KPI che ha rintracciato l'intere uscita e prestazioni di zona. "la linea inferiore", in modo da parlare, doveva migliorare la capienza 40% di zona. Con una combinazione degli aumenti dell'uscita e della riduzione di ciclo-tempo, la capacità generale è stata indicata di eccedere questo obiettivo. Il KPI ad alto livello, come Fig.10 (linee indica l'uscita), era critico a controllare questo miglioramento nella capienza e di accertarsi che le prestazioni di Fab fossero sostenute ad un livello elevato di rendimento.
L'uscita reale di zona della foto ha aumentato 35% ed è stata sostenuta a questo livello. Simultaneamente con questo aumento nell'uscita, il tempo di ciclo reale è stato ridotto più di 60% (veda la fig. 10). Questa riduzione del tempo di ciclo è stata effettuata a questo basso livello. Poichè la capienza può essere usata per uscita o per tempo di ciclo, gli aumenti nella capienza non saranno indicati sempre tramite le misure dell'uscita da solo. Inoltre, le misure di tempo di ciclo non indicheranno sempre il miglioramento nella capienza, se l'uscita sta aumentando. Di conseguenza, le curve di prestazioni basate Poisson sono state usate per valutare gli aumenti nella capienza derivando dalle riduzioni di tempo di ciclo. Le curve di prestazioni sono KPI informativo, perché l'uscita o l'utilizzazione può essere rappresentata graficamente insieme a tempo di ciclo di indicare la capienza generale. Rappresentare graficamente il tempo di ciclo e dell'uscita in una curva di prestazioni può indicare insieme come gli aumenti di capienza stanno utilizzandi, cioè per uscita, o per tempo di ciclo, o per una certa combinazione di entrambi.
Usando un sistema del Poisson, una curva di funzionamento basata su tempo di ciclo e l'utilizzazione dell'apparecchiatura (cioè, assistente) possono essere generate. Il tempo di ciclo è stato normalizzato ad un parametro di X-fattore, dove "la x" è l'unità di tempo uno spende nel sistema. La curva di prestazioni nella figura 11 unisce i miglioramenti nel tempo di ciclo e dell'uscita di valutare un miglioramento totale di capienza di 47%, quindi eccedente gli obiettivi di originale.
Nella sommatoria., il metodo di Sei-Sigma DMAIC è un metodo provato ed efficace per capire i problemi e la generazione del miglioramento ad un funzionamento. Come con tutto l'attrezzo, ci sono molti sensi usarlo ed applicarlo con successo.
Circa Tefen Tefen è una ditta di consulto pubblicamente commerciata e internazionale di funzionamenti con sette uffici in unito in Dichiara, Europa e l'Israele. La ditta ha in venti anni di esperienza nel migliorare l'efficacia operativa generale dei clienti di fortuna 500 intorno al mondo. Disegni di Tefen e soluzioni degli strumenti che aumentano le prestazioni operative durante un'organizzazione. Le zone principali del fuoco includono il merito, manufacturing, qualità, servizio di cliente, ricerca e sviluppo ed amministrazione operativi della catena di rifornimento. Tutti i programmi di sostegno del Tefen sono iso 9001 e TCS (soddisfazione di cliente totale) certificato. Il nostro metodo hands-on ha realizzato il successo nel trasporto dei risultati quantificabili e valore-guidati. L'azienda è rimasto vantaggiosa poiché il relativo inizio ed attualmente impiega oltre 250 professionisti universalmente, 40 di chi sono certificati sei cinghie nere di sigma.
Jason adottivo è l'autore e un responsabile di progetto a Tefen (http://www.tefen.com/). Per le domande o ulteriori informazioni per quanto riguarda questo articolo, mettasi in contatto con prego Raymond Cheng, responsabile di vendita, a info@tefen.com.
Fonte dell'articolo: Messaggiamo.Com
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