Usando la metodología de seis sigma para mejorar la productividad fab
Como resultado de la consolidación de las operaciones y aumentado considerablemente las necesidades de producción, Fab principal Kemet se enfrenta cuellos de botella en la oferta frente a la demanda. Kemet alistó Tefen EE.UU. primero en apoyar la identificación de los cuellos de botella Fab, y luego desarrollar un plan de trabajo integral para la mejora de la capacidad y tiempo de ciclo. Un equipo compuesto de Tefen EE.UU. y los miembros Kemet realizó una breve evaluación para confirmar que el Foto área fue el cuello de botella, y luego inició una cruz agresiva y enfocada equipo de la mejoría funcional. El equipo de mejora combinado su amplia experiencia en la fabricación de semiconductores con el DMAIC la metodología de manera sistemática el desempeño Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar la foto. En los próximos seis meses después de la primera foto de la evaluación del ciclo de tiempo se redujo en un 60%, mientras que de fotos y global de Fab aumento de la producción a niveles récord (un aumento del 40%). En el siguiente artículo, se pondrán de relieve cómo se utilizó el enfoque de Six-Sigma DMAIC y otras herramientas para eliminar los cuellos de botella, y en última instancia de control y mantener la change.Given la naturaleza sensible y de propiedad del entorno de los semiconductores, en el siguiente artículo nos centraremos en la metodología DMAIC, su aplicación a Kemet, y normalizado el rendimiento los indicadores (no los indicadores de rendimiento específicos que fueron muy importantes para el método DMAIC). En este artículo vamos a destacar cómo el método DMAIC guiado nuestra actividad, se nos hizo concesiones y por qué, las mejoras y las soluciones del equipo de desarrollo, y los tipos de resultados que fueron capaces de achieve.In el otoño de 2002 se hizo evidente a Kemet que no tienen la capacidad de producción para satisfacer la demanda del mercado. Eran previsión de la necesidad de aumentar el número de arranques de obleas por semana 37%. El necesario aumento de la oblea se inicia podría conducir un aumento en la producción de litografía de 43%, dependiendo de la mezcla de productos. Además de la necesidades de la demanda, aumentando la duración de los ciclos de programación y estaban causando issues.Intersil compromiso fue consciente de muchos de los problemas y había varios proyectos en marcha para abordar algunos de los problemas. Sin embargo, su la capacidad de planificación previsto un déficit entre la capacidad de los aumentos previstos de los proyectos actuales y la capacidad que necesitan para cumplir los planes de la rampa. Como resultado, se determinó que se puedan beneficiar de exteriores los recursos con los conocimientos adecuados. En este punto, Tefen fue contratado para ayudar a centrarse en los problemas de derecho y, a continuación agresivamente desarrollar y aplicar solutions.The primer paso en la metodología DMAIC para "Definir" el alcance y enfoque del proyecto. Usted no quiere tratar de hervir el océano, por lo que necesita el alcance del proyecto de manera que usted puede lograr resultados en un lapso de tiempo aceptable. El proceso de definición de comenzó con una breve evaluación sobre el terreno de las operaciones de fabricación. Sobre la base de datos de la capacidad actual de Kemet y los indicadores de rendimiento se puso de manifiesto que el área de fotos (Coat, Exposé, Desarrollar, la medida) fue el principal cuello de botella de todas las áreas principales (las demás zonas que se seca Etch, Difusión, Ion de implantes, la deposición y Wet Etch). Un recorrido por los Fab confirmó lo que los datos se indica. La zona fue inundado con foto WIP en cada estación, y la herramienta, este WIP excesivo contribuye a la ineficiencia operativa, al impedir la programación, puesta en escena, la dotación de personal, etc.At este punto, el alcance y enfoque del proyecto se hizo mucho más clara. En un alto el nivel, el área de fotos fue el cuello de botella, limitando la capacidad necesaria para la producción y el tiempo de ciclo. Dado el tamaño relativamente pequeño de la superficie entera de la foto, la integración de la dotación de personal entre todas las áreas, el flujo de WIP entre estas zonas, y la interdependencia general entre las zonas de fotos, se determinó que las zonas de fotos es necesario abordar como en su totalidad (, comenzando con el escudo, a continuación, exponer, desarrollar, medir). Kemet ya tenían en marcha proyectos de instalación de la herramienta que debería neto 15% de la capacidad adicional de -20%. Por lo tanto, Tefen fue impugnada con la búsqueda de un adicional 20% -25% de su capacidad para permitir Kemet para satisfacer su demanda de targets.Another decisión crucial en esta etapa temprana del proyecto, fue la creación de un Comité Directivo. Para cualquier proyecto de esta envergadura para tener éxito, debe haber un apoyo claro y tomar decisiones rápidas por la gestión y la participación de los titulares. Desde el comienzo del proyecto, Kemet y Tefen organizó una reunión semanal para revisar los avances, actividades, planes, programas, y los problemas. El Comité Directivo estaba integrado por la gestión de alto nivel y líderes de la ingeniería, que fueron capaces de evaluar las actividades del proyecto, el progreso, y la dirección, y tomar todas las decisiones necesarias. El Comité Directivo es esencial para la oportuna la aplicación de soluciones en todo el ámbito de aplicación project.Given el proyecto de la zona de fotos, el siguiente paso en el DMAIC es "medida". El paso medida tiene cuatro objetivos principales: 1. Más concretamente definir el alcance del proyecto y delinear las actividades de mejora necesarios. 2. Recopilar datos para evaluar las oportunidades de mejora y cuantificar su potencial de mejora. 3. Reunir datos para cuantificar el desempeño del estado actual y crear una línea de base que la mejora puede ser medida. 4. Basado en el análisis de datos proporcionan información sobre lo que son las causas fundamentales de los problemas identified.Even si un cliente tiene recopilación automatizada de datos y análisis (que fue el caso de VA), es importante para validar los datos antes de usarlo, entender cómo se recogieron los datos, y cómo se generan los indicadores de rendimiento. Con este fin, Tefen realizó un estudio de observación extensa (denominado un margen de seguridad, que significa Multi-Observación de estudios). En este caso, Tefen realizado un margen de abreviada, lo que supuso el muestreo de los equipos y el personal de los Estados 24 horas al día durante cuatro días. Cuatro días de observación permitió el muestreo de los cinco equipos de desplazamiento. El resultado final fue de 400 observaciones por cada entidad (por ejemplo, Escudo Herramienta N º 1, Operador X, Medición Herramienta N º 4, etc) especificando la actividad de producción, la actividad de inactividad, la actividad no está disponible, etc La recogida de datos MOS técnica (ver MOS Metodología en la figura 2) ha demostrado ser un método muy preciso para la validación de la los datos del cliente, y es lo suficientemente detallada para permitir un análisis sofisticado de datos (ver Figuras 3 y 4) de la actuación de los recursos de producción. El MOS también ofrece una valiosa oportunidad para Tefen para pasar tiempo extenso en el entorno de producción para comprender mejor dónde están los problemas y cuál es su causa (s) podría be.The resultados MOS nos permitió afinar el alcance del proyecto para centrarse en atender a un conjunto de las actividades primarias. Por ejemplo, la Figura 4 se ilustra la falta de actividades productivas y de inactividad por un conjunto de herramientas de exposición y de su potencial de mejora de la capacidad. La combinación de datos de MOS y de Intersil automatizado los datos proporcionados desde un punto de referencia claro que la mejora podría ser medido. Además, mediante el establecimiento de una línea de base que fueron capaces de calcular el número de destino y específicos de rendimiento que necesita para cumplir con Kemet metas de producción. En un nivel alto, el rendimiento de referencia y la capacidad se expresa a través de una combinación de producción de la zona y el tiempo de ciclo, y fue una tendencia semanales durante todo el proyecto. En este punto hemos progresado rápidamente a la etapa siguiente del proceso DMAIC, y comenzó a "analizar" lo que las causas fueron a los detractores de la capacidad. Uso de la lista de oportunidades de mejora identificadas previamente por el MOS, que creado cuatro equipos de atención para abordar los problemas en paralelo. Para garantizar el progreso y la comunicación, los equipos de enfoque fueron los responsables de la presentación de informes a la Administración en el Comité de Dirección semanal meetings.Given las áreas de oportunidad que hemos creado equipos interdisciplinarios enfoque funcional que centrarse en cuatro áreas principales: 1. Los métodos de trabajo? Evaluar los efectos de los métodos de trabajo de operador de planta sobre el rendimiento zona, aislar las áreas problema, determinar las mejores métodos, estandarizar y crear nuevos métodos de trabajo para mejorar el rendimiento. Por ejemplo, dada la caída en la actividad de la herramienta durante los cambios de turno (ver fig. 3), una tarea de este equipo ha sido analizar lo que sucede en cambio el cambio que provoca esta caída, comprender las causas profundas, y mejorar el proceso de cambio de turno. 2. Ordenación y Planificación? Evaluar los efectos de la interacción y la instrucción de la economía de mercado en el área de desempeño, identificar los detractores para optimizar el rendimiento y tiempo de ciclo, y hacer los cambios necesarios para mejorar el rendimiento. El equipo de despacho también aceptó la responsabilidad de rediseñar la estrategia de establecimiento de prioridades y de algoritmos que se aplicaría primero en el área de fotos, y luego se amplió a través de la Fab. Por ejemplo, la mayoría de las herramientas de la zona de fotos tienen color y llenar los detractores de la velocidad, por lo que una tarea de este equipo era el de comprender lo que los operadores necesitan información para optimizar la fase de producto para reducir al mínimo la pérdida de velocidad de cambios de tipo de producto, y garantizar que esta información se presenta a los operadores de una manera eficaz y eficiente en el envío en tiempo real las listas utilizadas para ejecutar las áreas. 3. La capacidad de planificación? Crear un detallado estratégico, herramienta de planificación de la capacidad para comprender mejor y predecir las necesidades de capacidad de herramientas, crear modelos detallados de la velocidad de herramientas con mayor precisión el rendimiento de herramientas modelo, e identificar oportunidades para mejorar el rendimiento de la herramienta. Por ejemplo, durante el curso de la creación de un modelo de velocidad (hoja de cálculo que calcula el rendimiento de la herramienta en virtud de diferentes escenarios de operación, sobre la base de datos de medición de rendimiento de la herramienta) de una herramienta, se identificó una herramienta de configuración alternativa que casi duplicaría el resultado de la herramienta sin aumentar la huella de la herramienta o causando problemas de rendimiento, y trabajó con el mantenimiento de Kemet y proveedores para diseñar e implementar la actualización. 4. De formación? La tarea de documentar y formalizar los cambios y mejoras, la creación de SOP (Standard procedimientos de operación), cuando proceda, y la incorporación de cambios en las prácticas de formación. El objetivo esencial de este equipo fue a hacer los cambios y las mejoras de los otros equipos y los incorporen en programas de formación de futuros para asegurar los cambios operacionales que se sustained.The impulso para dividir los recursos en varios equipos multi-funcionales se centran principalmente a la partición de la gran cantidad de trabajo que necesita por hacer en el análisis de las operaciones y para permitir la aplicación paralela de las mejoras y soluciones. Idealmente, los cambios y mejoras se hará de una manera controlada, con indicadores de rendimiento clave para la vigilar la magnitud de los efectos. Sin embargo, debido a la demanda del mercado y las limitaciones de capacidad, el tiempo era esencial, y como es frecuentemente el caso en el mundo real, las concesiones tuvieron que hacerse por el bien de obtener resultados lo más rápidamente posible. El área donde se ahorró tiempo a expensas de la información fue durante la fase de DMAIC siguiente, "mejorar". Habida cuenta de la amplia labor que se completó durante los tres primeros las fases del proceso DMAIC, sentimos confianza en la aplicación de nuestras actividades de mejora. Nuestra posición en este punto era que si hacemos bien nuestro trabajo durante las tres primeras fases, nuestras actividades de mejora se éxito. En este punto, podría haber tenido más tiempo y esfuerzo para diseñar experimentos y KPI's cuantificar con mayor precisión el impacto de cada actividad de mejora. Pero, en vez seguimos en nuestros sitios más general Bottom Line KPI's que indican una mejora en un nivel superior (por ejemplo, la disponibilidad de herramientas, la producción, tiempo de ciclo, etc) y KPI's suficientemente específica como para indicar las mejoras relativas a nuestras oportunidades iniciales. Por ejemplo, Figura 6 resume algunos resultados del equipo de los métodos de trabajo. Las tres primeras cuestiones que se indican en la Figura 6 afectarán la actividad de los operadores durante el cambio de turno. Aplicación de las mejoras a los tres de estas cuestiones en paralelo hace que sea muy difícil determinar la magnitud del efecto que cada uno tiene sobre los problemas en el cambio de turno. Sin embargo, un KPI que supervisa el rendimiento de la herramienta en el cambio de turno se indicará de un "fondo" la perspectiva de si estamos frente a la oportunidad que inicialmente identificados. Nuestra inicial de recopilación de datos indica que cerca del 3% de la capacidad de la superficie total se pierde por falta de eficiencia en el cambio de turno y se rompe. Hemos desarrollado un KPI para realizar el seguimiento del rendimiento de la herramienta en el cambio de turno para el conjunto de herramientas de la exposición. En la línea de tendencia en la Figura 7 se muestra, los resultados esperados se lograron. Antes de la aplicación de cualquier cambio, la pérdida de capacidad en el cambio de turno para las herramientas de exposición promedio de alrededor del 8%, con una amplia variación de semana en semana. Poco después de la aplicación de las tres primeras mejoras de los métodos de trabajo, la pérdida de la capacidad de se redujo a alrededor del 3%, el de semana a semana la variación disminuyó significativamente, y las mejoras fueron la mejora sustained.Once y la actividad de aplicación está en curso, deben tenerse en cuenta para el último paso en el proceso DMAIC, "Control". Para controlar con éxito la mejora de la consideración de negocios debe hacerse para crear un proceso que facilita tanto el seguimiento de las actividades de aplicación y de la incorporación de los cambios de forma permanente en la organización. En nuestro caso, la ejecución de esta fase del proceso tomó dos formas: 1. La creación de varios nuevos KPI para realizar el seguimiento tanto de la herramienta detallada y área de actuación y de alto nivel de KPI para el seguimiento del rendimiento global de la zona de fotos con respecto a la producción y el tiempo de ciclo. 2. Un equipo de capacitación funcional para incorporar los cambios operativos en la documentación y SOP's para uso de los el Departamento de Formación Kemet y los equipos de gestión de operaciones. Nuestro enfoque de la medición y caracterización de rendimiento es jerárquica. Los cambios y las mejoras iniciadas por los equipos de atención comprometidos el personal en todos los niveles de la Fab Kemet, y como resultado, diferentes niveles de detalle y el contexto son necesarios para un KPI a tener la claridad de intención y significado. Por ejemplo, en el nivel más básico de los operadores y los supervisores de zona deben saber muy específica y en tiempo real de cómo una zona o herramienta está llevando a cabo para evaluar si los objetivos de producción diaria se cumplirán. Este nivel requiere de la información necesaria la construcción de una tabla de rendimiento al día (ver fig. 8) que proporcionan información en tiempo real al usuario en la salida de cada zona de trabajo por el equipo / shift.Another paso adelante en la generalización es la de crear un gráfico de evolución histórica que proporciona información sobre las tendencias en el rendimiento. Este tipo de KPI ofrece este punto de vista muy valioso de si mejora o no se lleva a cabo, y si se mejora sostenida. Por ejemplo, la figura. 9 ilustra la mejora en el rendimiento del ciclo del tiempo (línea de puntos) en un conjunto de herramientas Capa después de la aplicación de mejoras. Este cuadro es un buen ejemplo para todos de lo bien que este ciclo de tiempo de la mejora se mantiene semana a semana, dado que la producción ha sido constante o creciente, al mismo tiempo que el tiempo de ciclo se está reduciendo. Supervisión del rendimiento al más alto nivel se hizo con KPI's que se seguimiento de la salida de toda la zona y el rendimiento. La "línea de fondo", por así decirlo, era mejorar la capacidad de una superficie un 40%. A través de una combinación de aumentos de la producción y el ciclo de reducción del tiempo, se demostró la capacidad global de superar este objetivo. El alto nivel de KPI's, como Fig.10 (líneas indica la salida), son fundamentales para el seguimiento de esta mejora en la capacidad, y para asegurar que el rendimiento Fab se mantiene a un alto nivel de Foto de salida productivity.Actual superficie aumentó un 35% y se mantuvo en ese nivel. Simultáneamente con este aumento de la producción, ciclo de tiempo real se redujo en más del 60% (ver fig. 10). Esta reducción en el tiempo de ciclo se mantiene a este nivel bajo. Dado que la capacidad puede ser utilizado para la producción o para el tiempo del ciclo, el aumento de la capacidad no siempre es indicada por las mediciones de la producción solo. Asimismo, las mediciones de tiempo de ciclo no siempre indican una mejora en la capacidad, si la producción está aumentando. Como resultado, las curvas de rendimiento de Poisson base para estimar los aumentos de capacidad resultante de la reducción de tiempo de ciclo. Las curvas de rendimiento se KPI informativo, porque la producción o utilización puede representar gráficamente junto con el tiempo de ciclo para indicar la capacidad total. Representación gráfica de salida y el tiempo de ciclo juntos en una curva de rendimiento puede indicar de qué manera aumenta la capacidad de están siendo utilizados, es decir, para la salida, o para el tiempo de ciclo, o por alguna combinación de both.Using un sistema de Poisson, una curva de funcionamiento basado en el tiempo del ciclo y el equipo (es decir,) la utilización del servidor se pueden crear. El tiempo de ciclo se normalizó a un parámetro de factor X, donde "x" es el tiempo de una unidad pasa en el sistema. La curva de rendimiento en la Figura 11 combina las mejoras en la producción y el tiempo de ciclo para calcular una capacidad total la mejora de 47%, lo que supera la suma targets.In original, el enfoque de Six-Sigma DMAIC es un método comprobado y eficaz para los problemas de la comprensión y la mejora de la creación de una operación. Como con cualquier formas de herramientas, hay muchos a utilizar y aplicar de successfully.About Tefen Tefen es una empresa que cotiza en bolsa, las operaciones internacionales de consultoría, con siete oficinas en Estados Unidos, Europa e Israel. La empresa cuenta con más de veinte años de experiencia en la mejora de la eficacia operacional general de clientes de Fortune 500 en todo el mundo. Tefen diseña e implementa soluciones que mejoren el rendimiento operativo en toda una organización. Las principales áreas de enfoque incluyen la excelencia operativa, la fabricación, calidad, servicio al cliente, investigación y desarrollo, y gestión de la cadena de suministro. Todos los programas de apoyo Tefen son ISO 9001 y de TCS (Satisfacción Total del Cliente) certificados. Nuestro enfoque práctico ha tenido éxito en la obtención de resultados cuantificables y conducido valor. La compañía se ha mantenido rentable desde su creación y actualmente emplea a
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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