Begonnen het worden met Successie die plant: Deel II
De planning van de successie vereist de eigenaar van kleine of middelgrote zaken om voor wat te plannen het bedrijf zal kijken als en hoe het zal werken nadat de overgang naar nieuwe eigenaars volledig is. Tenzij de eigenaars successiedoelstellingen in mening hebben, zullen zij hen niet bereiken. Zodra deze doelstellingen op zijn plaats zijn, zouden de eigenaars het proces terugkrabbelen en moeten identificeren dat de firma van zijn huidige status aan de gerichte status na successie zal krijgen. Enkele mensen die tijdens het omzetten van het bedrijf worden geïmpliceerd zouden als toekomstige managers moeten worden behouden. Anderen worden het best gebruikt enkel voor de overgang maar niet in een bestuurs of eigendomsrol na successie.
De eigenaar zal nodig hebben metriek om de prestaties van die te meten die hem helpen bij de overgang. De eigenaar zal willen beoordelen wie onder de mensen die hem helpen bij overgang om goed met verhoogde verantwoordelijkheden kunnen te behandelen en presteren. Het is nuttig aan al die in kwestie als zij van de metriek zich bewust zijn waarop hun prestaties zullen worden beoordeeld en ook of zij hun overgangsdoelstellingen hebben bereikt.
De overgangsplannen en de prestatiesmetriek die tijdens de overgangsperiode worden gebruikt zullen het de facto successieplan worden. Maar de firma's zouden niet aan hun successieplannen moeten denken zoals gesneden in steen. In plaats daarvan, zouden de successieplannen moeten zijn het leven, ademend documenten die evolueren en op maandelijks, driemaandelijks, of jaarlijkse basis geraffineerd. Open zijn aan nieuwe ideeën betekent dat de verschillende strategieën zullen worden goedgekeurd om succes te bereiken dan oorspronkelijk in het successieplan werden geformuleerd.
Soms verlaten de opvolgers onverwacht de firma, en het plan moet een diepe genoeg talentenpool hebben om personeel of beschikbaarheidsveranderingen aan te passen. Wanneer het zeer belangrijke personeel de firma verlaat, dan moet de eigenaar besluiten of het haalbaar is om nieuw talent van binnen het bedrijf te verzorgen of of de bijzondere vaardigheid plaatste die moet uiterlijk worden gevonden is verloren.
De bedrijfs ontwerpers moeten ook bewust zich van onverwachte veranderingen in financiële voorwaarden voor de firma zijn. Misschien zal een infusie van contant geld die van buiteninvesteerders werd verwacht niet aanstaande zijn. In dat geval, kunnen de waarschijnlijke opvolgers van de firma bedrijfsontwikkelingsvaardigheden en de capaciteit nodig hebben om risicodragend kapitaal of engeleninvesteerder aan te trekken die meer dan eerder in het successieplan werd gedacht financieren. De toenemende rentevoeten kunnen handelsinvesteringen besnoeien, en het nieuwe eigendomsteam kan de bestaande hoofdbasis moeten gebruiken langer dan verwacht in het oorspronkelijke successieplan.
De sleutel tot het handhaven van hoog werknemersmoreel moet deze veranderingen in de successie planning en redenen voor de verandering meedelen. Als zij die voor het bedrijf, hetzij in een leidingspositie of niet werken, begrijpen hoe de leidingsbehoeften evolueren, zal er minder verrassing zijn wanneer de veranderingen in de lijst van opvolgers worden aangebracht. Het is altijd goede beheerspraktijk om aan zij te communiceren die voor de firma over veranderingen in de toekomstige richting van de firma werken. Door open lijnen van mededeling, kunnen de eigenaars van de firma aangenaam worden verrast om terugkoppeling te ontvangen die sommige leden van zijn huidige talentenpool geloven zij de vaardigheden hebben en talenten die nu naar voor de toekomst worden de gestreefd.
De planning van de successie is enkel één deel van strategische planning. De firma's moeten strategische plannen voor hun ondernemingen ontwikkeld te hebben alvorens zij de op toekomstig betrekking hebbende kwestie van opvolgers kunnen behandelen. Nochtans, zouden de strategische plannen de huidige eigenaars moeten helpen een reeks criteria voor hun opvolgers identificeren. Met strategische plannen die identificeren hoe de firma zal groeien en aan het punt van overgang aan nieuwe eigenaars zal evolueren, zullen zaken goed op zijn manier aan het plaatsen van de toekomst van het bedrijf in de handen van een geschikt nieuw team zijn.
Dr. Michael A. S. Guth, PH D., J.D., is een risicobedrijfsadviseur en een praktizerende advocaat die in Eiken Rand, Tennessee wordt gebaseerd. Bovendien is Dr. Guth een financiële quant en vroegere investeringsbankier, hebben gewerktd voor Krediet de Bank Eerste Boston en Deutsche van Suisse in Londen en Frankfurt. Hij specialiseert zich in het ontwikkelen van investeringsstrategieën en strategische plannen voor kleine en middelgrote bedrijven, evenals fusies en aanwinsten voor grote collectieve cliënten. Vijf jaar, raadpleegde hij aan de stroom en gasindustrie in de V.S., en beheerde zelfs de groepen Midden van het Bureau (financiële risicocontrole) voor twee handelvloeren.
Dr. Guth heeft meer dan 30 cursussen online op de niet-gegradueerde en het gediplomeerde niveau op onderwerpen onderwezen die zich van Bestuurseconomie aan Strategisch Beheer aan Bedrijfswet uitstrekken. Hij kan door Web-pagina http://riskmgmt.biz/economist.htm worden bereikt
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Run Your Car On Water» Recession Relief
» Advanced Automated Forex Trading
» Profit Lance
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
