El conseguir comenzado con el planeamiento de sucesión: Parte II
El planeamiento de sucesión requiere a dueño de un negocio pequeño o de tamaño mediano planear para lo que mirará la compañía como y cómo funcionará después de que la transición a los nuevos dueños sea completa. A menos que los dueños tengan metas de la sucesión en mente, no las alcanzarán. Una vez que estas metas estén en lugar, los dueños deben retroceder e identificar el proceso que conseguirá la firma de su estado actual al estado apuntado después de la sucesión. Alguna de la gente implicada en el proceso de transformar a la compañía debe ser conservada como encargados futuros. Otros se utilizan lo más mejor posible apenas para la transición pero no en un papel directivo o de la propiedad después de la sucesión.
El dueño necesitará métrica medir el funcionamiento de ésos que le asisten con la transición. El dueño deseará determinar quién entre la gente que le asiste con la transición sea capaz de la dirección y de la ejecución bien con responsabilidades crecientes. Es provechoso a todo el ésos implicados si están enteradas de la métrica sobre la cual sus funcionamientos serán determinados y también si han alcanzado sus metas de la transición.
Los planes de la transición y la métrica del funcionamiento usada en el período de transición se convertirán en el plan de hecho de la sucesión. Pero las firmas no deben pensar en sus planes de la sucesión según lo tallado en piedra. En lugar, los planes de la sucesión deben ser el vivir, respirando los documentos que se desarrollan y se refinan en un mensual, trimestralmente, o base anual. El estar abierto a las nuevas ideas significa que diversas estrategias serán adoptadas para alcanzar éxito que fue formulado originalmente en el plan de la sucesión.
Los sucesores salen a veces inesperado de la firma, y el plan debe tener bastante profunda una piscina del talento para acomodar personal o cambios de la disponibilidad. Cuando los personales claves dejan la firma, después el dueño debe decidir si es factible preparar nuevo talento dentro de la compañía o si la habilidad particular fijó se ha perdido que debe ser encontrado externamente.
Los planificadores del negocio también necesitan estar enterados de cambios inesperados en las condiciones financieras para la firma. Quizás una infusión del efectivo que esperó de inversionistas exteriores no será próxima. En ese caso, los sucesores probables de la firma pueden necesitar habilidades del desarrollo de negocio y la capacidad de atraer al capital de empresa o al inversionista del ángel que financia más que fue pensado previamente en el plan de la sucesión. Los tipos de interés de levantamiento pueden acortar la inversión de negocio, y el nuevo equipo de la propiedad puede ser requerido utilizar la base de capital existente que esperado más de largo en el plan original de la sucesión.
La llave a mantener alta moral de empleado es comunicar estos cambios en el planeamiento de sucesión y las razones del cambio. Si los que trabajan para la compañía, si en una posición de la dirección o no, entienden cómo las necesidades de la dirección se están desarrollando, habrá menos sorpresa cuando los cambios se realizan a la lista de sucesores. Es siempre buena práctica de gerencia comunicarse a los que trabajen para la firma sobre cambios en la dirección futura de la firma. A través de líneas abiertas de la comunicación, los dueños de la firma pueden ser sorprendidos agradablemente recibir la regeneración que algunos miembros de su piscina actual del talento creen que tienen las habilidades y los talentos ahora que son buscados para el futuro.
El planeamiento de sucesión es apenas una porción del planeamiento estratégico. Las firmas necesitan haber desarrollado los planes estratégicos para sus negocios antes de que puedan tratar la aplicación futuro-relacionada sucesores. Sin embargo, los planes estratégicos deben ayudar a los dueños actuales a identificar un sistema de los criterios para sus sucesores. Con los planes estratégicos que identifican cómo la firma crecerá y se desarrollará al punto de la transición a los nuevos dueños, un negocio estará bien en su manera a poner el futuro de la compañía en las manos de un nuevo equipo capaz.
El Dr. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., es un consultor en administración de empresas de riesgo y abogado practicante en la ley basada en la Oak Ridge, Tennessee. Además, el Dr. Guth es una cantidad financiera y un banquero de inversión anterior, trabajando para el crédito Suisse primera Boston y banco de Deutsche en Londres y Francfort. Él se especializa en estrategias de inversión que se convierten y planes estratégicos para las compañías pequeñas y medianas, así como fusiones y adquisiciones para los clientes corporativos grandes. Por cinco años, él consultó a la industria de la energía eléctrica y del gas en los E.E.U.U., e incluso manejó los grupos medios de la oficina (control financiero del riesgo) para dos pisos que negociaban.
El Dr. Guth ha enseñado sobre 30 cursos en línea en el nivel del estudiante y del graduado en los asuntos que se extendían de la economía directiva a la gerencia estratégica a la ley de negocio. Él puede ser alcanzado con el Web page http://riskmgmt.biz/economist.htm
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
Related:
» Run Your Car On Water» Recession Relief
» Advanced Automated Forex Trading
» Profit Lance
Webmaster obtener el código html
Añadir este artículo a su sitio web ahora!
Webmaster Envíe sus artículos
No es necesario que se registre! Completa el formulario y su artículo está en el Messaggiamo.Com Directorio!
