당신의 고객 - 당신의 전략 세련에 3개의 생명 단계 상실 없는 변화 전략
상점이 판매를 삭감하기 위하여 필요로 한 회사 선회에 관하여 계산서를 발행한 젖은 물개 및 미국 독수리 장신구상 는 잃는다. 이야기의 이 종류는 멀리 너무 수시로 일어난다: 회사가 더 큰 고객 기초에 판매하고기 싶기 때문에 그들의 고객 또는에서 사업 차단은 고급 보기에 격상시키고 싶다.
전략:
전략은 처음에 정확하게 보일지도 모른다. 몇몇 보기는 여기 있다:
==>는 미국 독수리 3 년 전에 그것의 표적으로 한 고객, 더 정교한 작풍을 제안해서 대학생 몸에게, 사춘기 고등학교에게서 이동하는 것을 결정했다. 그들의 의향은 그들의 고객과 자라기 위한 것이었다.
==> 젖은 물개는 경쟁자 영원히 21가 최신유행 품목을 제안할 것을 시작할 때 그들이 반작용해야 했다는 것을 느꼈다. 젖은 물개는 제품의 질을 격상시켜서 구별하는 것을 결정했다.
==>는 시장 점유율, 맥도날드에 있는 하락을 끝내기 위하여 그들의 메뉴 사용을 격상시키는 것을 결정했다. 그들은 높은 가격으로 책정되어 있던 특기, 최고 크기를 소개하고, 그들의 전통적인 마음에 드는 것에 가격을 올렸다.
==>는 농부가 매일 낮은 가격 설정에 가기 위하여 그들의 상점을 며칠동안 닫을 때 잭 기억하는가? 그것은 월마트와 Meijer에 상실했었던 가치 꺼려진 고객을 탈환하는 그들 시도 이었다. 동시에, 질과 다양성에 항상 있던, Kroger는 전체적인 음식 시장 및 다른 특기 사슬과 경쟁하기 위하여 upscaling.
Sam Walton와 그의 회사 지도자가 low-price 사업을 이해한 ==> 달리 월마트, Kmart 행정관은 디트로이트의 멋진 교외로 움직였다. Sam가 그 자신의 고대 픽업 트럭을 운전해 조차 그의 고객과 계속하는 동안, 관련되는 것을, Kmart의 CEO는 그의 호화스러운 차의 바퀴의 뒤에 운전사가 있었다. 당연히 그는 사슬 할인점 불편한 달리기가 되고 상점을 upscaling 그의 upper-class 친구를 감명주고 싶었다.
과오:
이 5개의 조직의 각각은 그들의 전략을 바꾸기에 있는 기본적인 실수했다.
==> 미국 독수리는 젊음이 성년으로 성장한 대로, 그들 젊음의 것의 뒤에 떠나고 싶은 사실을 바라보았다. 청년 중 마음에 드는 것이, 대학 고객 고등학교 및 쇼에서 움직이고 싶더라도 그들은 자랐다. 미국 독수리는 그들이 뒤에 떠나고 싶은 그 것의 한개이다. 미국 독수리는 그들의 고등학교 사업 건설에 집중할 필요가 있었다.
==> 젖은 물개는 그들의 고객에게서 연결이 끊겼다. 그들이 고품질과 가격을 가진 Forever 21에서 분화할 때, 그들의 고객 기초가 처분할 수 있었다는 것을 잊었다. 그들은 절기를 통해 특히 동향 주기가 더 짧기 때문에, 새로운 수영복, 몇 년을 지속할 1개의 아닙니다 한 벌을 원했다.
중류에 ==> 맥도날드 결정은 값이 싼 간이 식품 소매상인으로 그들의 marketposition를 묵살했다. 그들은 그들의 기본적인 고객을 찾아온 달러 메뉴를 개발할 때까지 고투했다. 중류 메뉴 항목을 지켜서, 사슬은 그(것)들을 강하게 만든 고객을 유지하고 있는 동안 변화 국가 규정식의 욕망을 제시할 수 있다.
농부 잭의 움직임이 아마 할 정당한 일 이었더라도 ==>는, 부모 A&P에 회사 간부 이전 고/저 전략에 가격을 올리는 매일 저가를 위한 한계 구조를 이해하지 않았다. ELP를 포기해서, 잭 농부는 사슬의 죽음을 밀봉하는 빈약한 결과에 돌려보냈다. 그러나 Kroger 전략은 고객 기초를 바꾸지 않았기 때문에 작동했다.
==> Kmart의 움직임은 점검에 재해이었다. 회사를 더 죽이기 위하여, 행정관은 새로운 CEO에 의해 대체되었다. 이 CEO는 뉴욕시와 소유한 중류의 독점적인 교외에서 "Museum Company" 이었다. 재정적으로 기민했던, 그가 Altoids 대신에 큰 빨간 추잉 검을 간절히 원한 Kmart 기본적인 고객과 관련시킬 아무 기회도 없었다. 회사는 파산에서 끝날 내려가는 나선에 들어갔다.
근본 원리
사풍에 잠시 동안 이동하자. 사풍 개혁에 대한 번호 하나 문제는 현재 법인 지도자가 안락 지역으로 문화를 본다 이다. 기존하는 문화는, 그러므로 작동하는 성공 그(것)들에게 한 무슨이다 (적어도 그들의 마음에서). 개량한 생산력 또는 최종 결과 결과를 위한 조차 사풍, 개혁의 아이디어는 그들의 안락 지역에서, 행정관을 가지고 간다 - 그러므로 개혁한 문화를 받아들이지 않는다. 실제로, 최대량은 사풍에 있는 변화에 철처하게 적대할 것이다 훼손하거나.
점을 증명하기 위하여는, 우연한 옷차림에 그들의 회사를 데려간 얼마나 많은 행정관이라고 당신은 알고 있고 그러나 아직도 타이를 매는가? 당신이 1개 조차의 알고 있는 경우에 당신은 너무 많 알고 있다. 왜에 관해서는 만들지도 타이를 맬 필요가 있는지 그들이 중대한 소리가 나는 변명을 모르다, 현실은 그들이 개혁한 문화로 사지 않았다 이다.
중핵 문제
당신의 회사 뿌리를 알고 있기의 아이디어 등을 맞댄," 행정관을 문화 변화하 두려워하는 이 동일은 "빨리 기존하는 고객 기초를 묵살하는 중류 전략을 받아들일 것이다. 왜? 새로운 전략은 그들의 안락 지역에 가깝게 어떻게 해서든지 이다. 고객 원근법은 안락 지역 요인이 작동하는 때 중요하지 않게 된다.
이것은 위 실패한 회사가 무슨이다. 1개의 모양 또는 또 다른 한개에서는, 그들은 그들의 고객 기초를 바꾸는 것을 시도했다. 행정관은 또는 그들의 지인이 그(것)들에게 최대 감탄을 줄지 곳에 이 고수입 행정관이 그들의 자신의 쇼핑 욕망과 일치하여 장소에 그들의 고객에게 더 많은 것을 가지고 가기 것을 시도하고 있기 때문에 이 제품을 만들거나 변화를 서비스할 것이다.
당신의 전략 세련에 3개의 생명 단계
당신의 고객에게 가치를 더 추가하기 위하여 당신이 성공적으로 당신의 stategy 바꾸고면 싶은 경우에 가지고 갈 것이다 3개의 생명 단계가 있다. 이 단계를 받기 위하여는, www.getmaximpact.com/RequestArticle-Strategy.html에 자유로운 PDF 파일을 요구하십시오.
릭 직공은 최대 충격, 로체스터 언덕에서 근거한 국가 지도력 및 조직 개발 회사, 미시간의 대통령이다. 릭은 소매에 있는 경험을 가진 달성되는 경영 이사, 시장 분석, 공급 연쇄 및 프로젝트 관리, 팀 건물 및 공정 개선이다. 그는 회사의 수백과 판매, 과정 및 최종 결과 결과를 개량하기 위하여 일했다. MaxImpact는 직원 평가와 배경 조사와 함께 지도력과 조직적인 발달 서비스를 제안한다. 248-802-6138에 또는 전자 우편, rick@getmaximpact.com를 통해 릭에게 연락하십시오. MaxImpact는 http://www.getmaximpact.com에 웹에 있다
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