Dix questions cruciales pour votre futur d'affaires
Comme un entraîneur d'affaires que je me spécialise en posant des questions.
La bonne question posée au bon temps peut effectuer votre futur d'affaires davantage que vous pouvez imaginer. Elle a la puissance décalent à complètement et immédiatement votre activité mentale, votre modèle entier de pensée, et finalement les actions que vous prenez. Au cours des quatorze dernières années moi ont demandé des centaines de petit, le milieu et les questions sans fin de propriétaires très grands d'affaires ce qui les ont aidées à réaliser des niveaux bien plus grands de succès qu'elles auraient eu penser la manière qu'elles étaient -- seulement des moments avant.
Tandis que ce qui suit peut ne pas être les seules dix questions les questions -- ou même dix, ils sont dix questions que vous devez répondre à si vous voulez que vos affaires s'épanouissent. Les bonnes réponses sont critiques au futur de votre compagnie.
1. Combien l'un ou underserved les clients éventuels sont-elles sur votre cible ?
Le nombre de clients éventuels - perspectives -- disponibles à vous se relie à deux considérations principales : tout le revenu possible de cette base de client, et quels genres de tactique de vente seront les plus rentables. Si vôtre est 'un marché grand public, 'la publicité fera partie presque certainement du votre mélange de vente. En revanche, si votre marché est très petit (logiciel une fois vendu de I vers les banques internationales top-50) vous pouvez entrer en contact avec chaque perspective individuellement.
2. Comment grand envisagez-vous vos affaires ?
Votre vision inclut-elle être une compagnie de la fortune 500 ? Si oui, vérifiez la question 1 ci-dessus, et assurez-vous vous avoir un marché battant à plat de couture. D'autre part, plusieurs de mes clients seraient complètement satisfaits produisant de $5MM d'un personnel de 50 ; $1mm empochant par an et vendre la compagnie pour $10mm quand ils sont prêts. Comment vous répondez à cette question régit le genre de marchés que vous pouvez écrire, si vous êtes vertical ou horizontal en nature, marché grand public ou placé, comme le genre de structure de gestion votre organisation exige.
3. Quels changements importants se produisent (ou se sont récemment produits) sur votre marché et qu'est-il leur impact sur vos affaires ?
Les réponses à cette question peuvent régir des changements à votre produit, à votre mélange de produit et à votre campagne de vente. Les grands changements signalent généralement de grandes occasions ; cependant si vous n'êtes pas disposé pour eux, ils peuvent également signaler la cession de vos affaires. Les augmentations dramatiques dans de nouveaux logements ont créé des occasions significatives pour un client qui a vendu estimer le logiciel et a apporté un produit champ-prêt et économique à lancer sur le marché juste à temps.
4. Qui est votre concurrence et pourquoi est vous clairement un meilleur choix pour vos perspectives ?
Il peut vous choquer (d'autre part, il ne peut pas) combien de CEOs ne peuvent pas fournir une réponse contraignante à cette question. Récemment, j'étais lors d'une réunion pour les associés de solutions d'affaires de Microsoft, et le rai à un nombre du VARs qui est venu pour améliorer leurs programmes de commercialisation. Quand je me suis enquis de leur avantage concurrentiel, trois revendeurs séparés m'ont répondus disant que combien de temps ils avaient été dans les affaires, et à quel point ils ont compris leurs clients. Ouais ? Bien, ainsi ce qui. Si vous ne voulez pas obtenir blindsided par vos concurrents, vous devez comprendre leurs possibilités. Et si vous voulez les déborder alternativement, vous auriez mieux des munitions plus puissantes que votre longueur de service.
5. Combien important est le "service" à vos clients, et comment projetez-vous le fournir ?
Quelques marchés exigent le service élevé, certains pas . Et le vôtre ? Si vous jouez sur un marché où les clients comptent obtenir leurs mains tenues, vous devez être adapté vers le haut pour lui. Un client de compagnie de logiciel du mien a mis en application un grand et les ventes efficaces poussent, seulement pour avoir leur service SVP inondé avec de nouvelles demandes de service à la clientèle. Finalement nous avons fixé ceci avec un ensemble de nouvelles politiques de soutien, une base de connaissance, un forum des utilisateurs actif, plus la formation du personnel efficace -- mais elle est presque descendue la compagnie.
6. Votre modèle d'affaires est-il scalable ? En d'autres termes, pourriez-vous accroître vos affaires de 50%, sans vos dépenses accroissant par le même rapport ?
Si pas, vous pouvez jamais être plus profitable -- en termes de pourcentage - que vous êtes actuellement. Vous pouvez vendre plus, et gagnez plus en termes absolus, mais pour chaque dollar vous vous vendez, vous ferez la même chose, et probablement moins, argent. Ceci signifie que un acquéreur potentiel ne payera pas une prime financière vos affaires, parce qu'ajouter l'argent à vos affaires ne les rendra pas plus profitables.
7. Queest-ce que sont-elles elles 3-5 facteurs critiques pour le succès de vos affaires et comment vous évalueraient votre compagnie dans chaque facteur ?
D'où est-ce que les bénéfices dans vos affaires viennent ? Quels sont les secteurs où vous battez le pantalon outre de vos concurrents ? Pourquoi les clients vous cherchent-ils dehors ? Ce sont les secteurs critiques du succès -- et vous seriez mieux bon damné à elles. Évaluez-vous sur chacun, et créez un programme d'amélioration partout où vous êtes inférieur que des 8. J'ai fait cet exercice avec beaucoup de mes affaires donnant des leçons particulières à des clients, et il a probablement créé plus de valeur que tout autre.
8. Quelle partie de vos opérations commerciales ont documenté, les systèmes qu'on peut répéter et scalable ? Y a-t-il des systèmes qui couvrent les domaines critiques de succès ?
C'est la solution au problème soulevé en question 6. C'est également votre billet à des vacances bien-gagnées. , si vous partiez pendant quatre semaines sans audio-messagerie ou E-mail, vos affaires se demandent-elles seraient-elles meilleures que vous avez trouvé elles, à peu près identique, ou une ruine smoldering ? Vous pouvez penser que non tous les secteurs d'une compagnie de logiciel se prêtent au systemization, mais tout l'important . Ventes ? Vente ? Développement de produit ? Service à la clientèle ? Consultation ? Tout systemizable.
9. Combien bonnes sont vos finances ?
Votre image financière et votre part de marché, analysés dans le contexte d'une croissance ou d'un marché craintif détermine le futur de votre compagnie. Si vous avez un bon nombre d'argent comptant en surplus vous pouvez survivre à à n'importe quoi. Vous pouvez créer les produits complètement nouveaux si vous devez. La chose après la meilleure est une marge brute d'autofinancement de financement forte hors dont vous pouvez payer le développement, acheter un concurrent, ou augmenter des revenus avec la nouvelle technologie. (un de mes clients a récemment revigoré leurs affaires en achetant un joueur non concurrentiel vendant des produits à leurs clients juridiques.) Mais si votre compte bancaire est pauvre et votre marge brut d'autofinancement faible, vous êtes dans un endroit dur -- en particulier si votre marché est craintif. Mon modèle grand de stratégie vous indiquerait vendre votre compagnie pour celui qui vous puissiez obtenir, et investit le montant dans un secteur plus sain du marché.
10. Est-ce que votre marché se développe ou se rétrécit, et quel est votre part de marché courant ?
C'est l'autre clef à la stratégie grande. Si vous dominez votre marché est-il là assez de pièce de se développer ? Et si pas, de qui pouvez-vous voler des affaires ? Si votre marché augmente il peut y avoir des années de croissance à gauche, mais si elle est stable ou craintive, la prévision peut ne pas être si bonne. C'est où les équilibres d'argent comptant et la marge brute d'autofinancement de financement entrent. Avec eux vous pouvez développer de nouveaux produits et services pour augmenter la taille des transactions d'achat ou pour augmenter la fréquence du rachat. S'il y a juste aucune pièce pour l'augmentation, pensez à la façon dont vous pouvez tordre votre produit pour le redéployer dans un espace adjacent du marché. À un moment où le client d'un client juste n'achetait pas leurs vieux produits, (et récemment, dont le client étaient ?) nous avons décalé beaucoup de leurs ressources dans fournir des services d'intérim, et avons de ce fait sauvé la compagnie jusqu'à ce que les nouveaux produits aient sorti.
Si vous êtes préoccupé par les questions 5, 6, 7, et 8 ci-dessus, j'ai développé un nouveau, complet et premier-de-son-aimable programme pour aider : Le guichetier votre étude à la maison et Tutelle d'affaires programment (http://www.turnkeycoach.com) ceci est un cours à commande manuelle de douze mois, contenant point par point comment- aux manuels, CDs audio, CD-ROMs, conférence mensuelle appelle et tutelle personnelle et est le seul programme de sa sorte dans le monde, conçu pour aider des entrepreneurs et des cadres à créer les systèmes et les processus détaillés et documentés "guichetier" leurs entreprises.
C'est celui a garanti la manière pour que vous créiez des processus duplicable d'affaires pour ces choses qui importent plus, et puis optimise ces mêmes choses obtenant le plus grand retour vos efforts et votre temps.
Vous pouvez découvrir plus au sujet du guichetier votre programme à la maison d'étude d'affaires par l'enchaînement à http://www.turnkeycoach.com. Et nous avons juste ajouté un programme de paiement mensuel, aussi bien.
Les meilleurs souvenirs,
Paul Lemberg
Au sujet de l'auteur :
Paul Lemberg est le président de l'entraînement de croissance de Quantum : Plus de bénéfices et plus de vie pour des entrepreneurs, garantis. Pour obtenir votre copie de notre rapport libre avec des étapes détaillées pour accroître vos affaires au moins 40% plus rapide, allez à www.fastergrowthnow.com
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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