Secret de stratégie - partie 1
Une étape-par-étape pour la création d'une stratégie de croissance en fonction de votre situation actuelle et les possibilités futures. Je parie que vous pensez que vous avez déjà une stratégie. Et bien vous avez mai, mais la stratégie est un concept comme l'amour: très utilisé et mal compris. Bon nombre d'entreprises (et qui comprend les petites entreprises, des grandes entreprises, organismes à but non lucratif, les organismes communautaires, des gouvernements, des ONG? Les œuvres), ni savoir vraiment quelle stratégie est, ni comment l'obtenir. Et même si vous le faites, en fait, avoir une stratégie est-elle la bonne? Le meilleur? C'est tellement important de marketing guru Jay Abraham dit-et je suis d'accord une stratégie supérieure mal exécuté pour battre un mauvaise stratégie bien exécuté, tous les jours. Il est facile de dire: «C'est une grande entreprise stuff. Nous savons ce dont nous avons besoin, pourquoi devrions-nous faire tout le travail supplémentaire." Si une "stratégie-moins" groupe de travail de marketing tactique et mai et de produire de bons résultats, est-il de votre entreprise dans la meilleure direction? Vous mai faire l'argent, mais faites-vous le plus d'argent possible? Impossible de suite une autre tactique mise en œuvre d'une stratégie supérieure produire beaucoup mieux résultats? Ce qui m'amène au point de cet article en deux parties: la façon de formuler la stratégie. Au cours de la prochaine 1500 mots, je vais vous présenter la première moitié d'un système de base pour l'identification des stratégies à fort impact dans votre entreprise. (Juste la première moitié? Oui. Alors que je cherche à faire de ce aussi simple que possible, il faut encore un peu d'explication, et les éditeurs et les lecteurs détestent long articles!) Donc, la partie 2 se terminera le plan, et de futurs articles, je vais discuter de chaque composant du système dans le détail plus fin. Commençons donc avec une définition de la stratégie. Stratégie est le principe sur lequel reposent une série de décisions concernant interdépendants la sélection et le déploiement de ressources et de tactiques, dont le but est de réaliser une vision et d'atteindre des objectifs décisifs dans un environnement concurrentiel et changeant. Cette définition nous dit un certain nombre de choses: le objet de toutes les décisions stratégiques est la réalisation de votre vision et «décisif» ou critique à des fins objectifs. Stratégie sur la sélection des ressources et des tactiques pour obtenir le résultat souhaité. Stratégie n'est pas statique, il est dans une série de décisions, et évolue continuellement au fil du temps. Stratégie est large et englobe tout. Dans cet esprit, voici les 8 étapes de la formulation de la stratégie: Définissez votre vision Recueillir l'environnement Prenez des renseignements sur la concurrence et le bilan de votre organisation les forces et les faiblesses Sélectionnez votre «grande stratégie» Établir des objectifs décisifs Taux et classer votre "SWOTs" Match vos communications internes et externes d'identifier les facteurs stratégiques alternatives Sélectionner des stratégies spécifiques pour la mise en oeuvre Bien sûr, il ya une dernière étape: faire de votre stratégie et les tactiques de jeu de plans et de l'exécuter. Nous ne nous lancerons pas dans que dans cet article. Étape 1. Établir votre vision. Les gens de compliquer l'idée de la vision. Une vision est tout simplement une histoire décrivant la façon dont vous voulez que les choses soient à l'avenir. Certaines personnes peuvent raconter ces histoires facilement qu'ils savent exactement où ils veulent être et ce qu'elle va "chercher" comme. D'autres ont besoin d'aide. La meilleure approche est de répondre à une série de questions sur ce que votre organisation, qui sont ses clients ou les bénéficiaires, quels sont ses l'impact est, comment il est grand, où il est, comment elle fonctionne, quand toutes ces choses se produisent, et ainsi de suite. À la suite de répondre à ces questions, votre vision se dégagera. Bien sûr, vous mai ont déjà une vision. Si oui, c'est maintenant le temps de s'assurer qu'il est pertinent et puissant. Le critère d'une bonne vision est que si elle inspire, non seulement vous et votre équipe de gestion, mais l'ensemble de vos parties prenantes: partenaires, employés, clients, investisseurs, fournisseurs, bailleurs de fonds, votre communauté, votre gouvernement, et peut-être au grand public. Une grande vision inspire, et elle assure la direction. Chaque action devrait en outre prendre votre vision. Si elle ne le fait pas, ne le faites pas. Étape 2. Recueillir des renseignements sur la concurrence et l'environnement. Pour élaborer les meilleures stratégies, vous devez comprendre le monde en dehors de votre organisation. Quantifier et à qualifier, non seulement des absolus, mais les tendances. Et surtout l'identification des changements dans le statut quo. Les domaines clés pour se concentrera sur les concurrents, la technologie, la taille du marché et des tendances, de vos clients, l'industrie de santé, les tendances macro-économiques, la disponibilité des ressources essentielles (personnes et matériel) la réglementation gouvernementale et d'autres considérations politiques, et les changements démographiques et psychographiques comme client goût. Élaborer des mesures pertinentes pour chacun de ces domaines clés externes. Par exemple, examiner vos concurrents pour les recettes, les profits et la croissance des parts de marché (ou la baisse), des produits et des changements de service, les changements dans la stratégie de marketing et de vente, les changements dans la répartition géographique, des alliances stratégiques et les principaux client annonces. Les facteurs macro-économiques évidents tels que l'intérêt et les taux d'emploi et les tendances, la production et les statistiques de la consommation, ainsi que l'industrie du grain plus fine des questions telles que la nouvelle maison d'achat qui a des effets d'une grande variété d'entreprises, les dépenses de défense ou qui a des effets totalement différents secteurs. Étape 3. Faites le bilan de votre organisation les forces et les faiblesses Maintenant il est temps de briller la lumière sur votre organisation. Examinez chaque domaine fonctionnel recherche de forces et des faiblesses. Identifier les forces qui vont aider l'entreprise à réaliser sa vision, et les faiblesses qui font obstacle à ses objectifs. Le Voici une liste de démarrage de domaines: la capacité d'obtenir de nouvelles perspectives (Marketing) Capacité d'obtenir de nouveaux clients (ventes) des produits et des services existants et ceux en matière de R & D. Finances ou de l'argent, y compris les flux de trésorerie, l'accès au capital, les revenus, bénéfices, ROI leadership, y compris les valeurs et la vision de l'alignement, déterminant les objectifs, y compris l'inventaire des compétences et des effectifs, la loyauté des employés, l'indemnisation à d'autres domaines examiner comprennent: la satisfaction des clients, des clients des services de soutien logistique Positionnement concurrentiel unique Client Proposition équipe de gestion d'administration Étape 4: Choisissez votre Grand Strategies. Cette «grande stratégie» approche est fondée sur l'industrie et les taux de croissance du produit des recettes. Elle est spécifique à une unité d'affaires avec une importante industrie de produits et / ou concentration. Si votre entreprise est plus complexe, mai-vous répéter le processus pour chaque focus secteur. Tout d'abord, considérez votre industrie et le secteur de produits le taux de croissance. Est-il en expansion ou en déclin? Deuxièmement, examiner votre force concurrentielle dans ce secteur. Pour cette analyse, force concurrentielle a deux composants, de la taille et l'évolution de votre part de marché, de votre organisation et la solidité financière, en particulier, soit les flux de trésorerie provenant de l'exploitation, ou l'accès au capital. Pour simplifier: une forte part de marché forte finances + = forte position concurrentielle. Soit une forte part de marché ou de fortes finances = moyenne position concurrentielle. Ni la forte part de marché, ni les finances forte = faible position concurrentielle. Elle définit par deux-trois matrice des choix stratégiques à partir de laquelle choisir votre grande stratégie. Le choix vous sera dicté par les particularités de votre situation: secteur de la force et la compétitivité, ainsi que votre vision et de but. Choisissez dans la liste qui décrit le mieux votre entreprise: une forte du secteur, une forte position concurrentielle. Cela signifie que vous êtes dans un marché en croissance, titulaire d'un commandant de la position sur le marché, et ont l'argent avec lequel manœuvre. Votre choix stratégiques suivants: stratégie pour le marché pour accroître la demande et les ventes de produits et services existants, dans les nouveaux marchés, marketing et stratégie visant à accroître la pénétration du marché pour les produits et services et de capturer une plus grande part. Améliorer ou étendre les produits et services; add-ons, backends, stratégique coentreprises. Prendre le contrôle de la distribution - les ventes à l'étranger mettent l'intérieur. Prendre des ventes auprès des distributeurs. Contrôle de gain par rapport aux fournisseurs d'acquisition, de fusion, ou de joint-ventures avec des concurrents Développer des partenariats stratégiques pour accroître la distribution ou à acquérir de nouveaux produits. Développer des produits et services pour les clients existants - en arrière-plan des stratégies. Forte du secteur, en moyenne position concurrentielle Vous êtes ici dans un marché en croissance, mais ont une position, mais limité en espèces, ou vice-versa. L'exacte choix qui s'offrent à vous en fonction de votre situation. Vous pouvez: rechercher les niches mal: se déplacer en petits définis et des marchés rentables. Stratégie de marketing pour accroître la pénétration du marché pour les produits existants et services et de capturer une plus grande part. Améliorer ou étendre les produits et services; add-ons, backends, coentreprises stratégiques des partenariats stratégiques - de rechercher des produits / services pour les clients existants Exploit actifs par le biais de coentreprises et de relations hôte-bénéficiaire Développer les produits et services pour les clients existants - en arrière-plan des stratégies. Augmentation du taux de pénétration de commercialisation par le biais de distributeurs et 3e parties Obtenez plus argent: mobiliser des capitaux par emprunt ou par actions fortes du secteur, la faiblesse de la position concurrentielle Vous êtes dans un secteur, mais relativement faible part de marché, et peu ou pas d'argent comptant. Votre choix: solliciter mal niches: déplacer en petits définis et des marchés rentables. Stratégie de marketing pour accroître la pénétration du marché pour les produits et services existants et de capturer une plus grande part. Les partenariats stratégiques - de rechercher des produits / services pour les clients existants Développer les produits et services pour les clients - en arrière-plan des stratégies. Vendez votre base de clients à un concurrent ou collaborateur, ou de repositionner votre appel à des produits existants à de nouvelles des types de clients. Vente de la ligne de produits de trésorerie et de l'utilisation des actifs restants de repositionner l'entreprise Vends faiblesse du secteur, une forte position concurrentielle dans ce cas, vous dominer un marché et ont peu d'argent pour exploiter votre position. Vous devriez: Ajouter des produits et services pour les clients existants - en arrière-plan des stratégies. Ajouter un des produits et services pour les clients existants - en arrière-plan des stratégies. Ajouter de nouveaux produits et services pour les nouveaux clients Créer des coentreprises dans les marchés sans faiblesse du secteur, en moyenne position concurrentielle. Vous êtes dans une position médiocre dans un marché faible. En fonction de vos circonstances, vous pouvez retraite, utilisez ce qui reste de votre argent pour acheter votre chemin avec de nouveaux produits, ou de tenter d'inscrire un partenaire fort. Choix: réduire les coûts mais vous le pouvez. Ajouter des produits et services pour les clients existants base - en arrière-plan des stratégies. Ajouter de nouveaux produits et services pour les nouveaux clients cherchent à dominer le plus faible définition de votre marché à faible coût / sans frais stratégies. Créer des partenariats stratégiques et des La faiblesse du secteur des entreprises, la faiblesse de la position concurrentielle Désolé de dire, vous êtes dans un mauvais endroit. En un mot-retraite! Vous pouvez le faire par: Réduire les coûts, vous pouvez toutefois. Vends ligne de produits Vends entreprise Si vous ne voulez pas liquider, cherchent à élargir votre marché à faible coût / sans coût des stratégies de marketing -, mais ce sera une perte de mai proposition. Aussi, comme ci-dessus, essayer de créer des partenariats stratégiques et des coentreprises, mais il est mai difficile d'attirer des partenaires pour un marché à une mauvaise base. À ce stade, vous pourriez dire, "? Vendre les clients? Vente de l'entreprise? Pas du tout. Je suis sur la tenue". Ce n'est pas un point de vue stratégique. Stratégie dit vous pouvez faire plus d'argent en faisant quelque chose d'autre, ce qui vous permet le mieux commencer à penser à elle. En général, ces choix sont énumérés à partir de la plupart de moins attrayant. Votre organisation a le meilleur choix sera basé sur votre circonstances. A présent, vous avez formulé une vision, réunis analysé votre environnement extérieur et de l'organisation, identifié les forces, faiblesses, opportunités et menaces, et de commencer à zéro sur un grand stratégie. Cela devrait vous occuper pendant un certain temps. Dans Les secrets de la stratégie, partie II, nous allons achever le processus. Rappelez-vous n'avez pas besoin d'une stratégie. Mais le fait d'avoir une, vous augmentez vos chances de générer le plus grand bénéfices provenant de vos ressources. Après tout, c'est tout le point de la stratégie. --- ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  © Copyright 2004 Quantum croissance Coaching. Tous droits réservés Conditions spéciales pour Reprint: nous demandons seulement que vous incluez le nom de Paul et des box, et de garder tous les liens que vivent les clients de Lemberg links.Paul appeler "le business coach déraisonnable», parce qu'il insiste sur les objectifs qu'ils poursuivent et
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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