Torná-los você está contente seu chefe
A crítica tem o poder de fazer o bem quando há algo que deve ser destruído, dissolvido ou reduzido, mas ela só é susceptível de prejudicar quando há algo a ser construído. - Carl JungPeople não vai deixar se eles estão contentes você é seu patrão. Eles vão querer ficar com um chefe que faz o que for preciso para criar uma cultura que capitaliza a força de cada indivíduo. No entanto, os patrões muitas vezes não sabem o que devem fazer para contribuir para cultura organizacional, ou mesmo a sua pequena parte da cultura. Para as pessoas que por tanto tempo tentei diagnosticar doenças, falhas e fraquezas, mas a maioria dos chefes tiveram pouca experiência precioso estudo da saúde. No entanto, sabendo mais sobre as pessoas saudáveis que nos permite compreender a resiliência e resistência, os fundamentos necessários para construir algo, algo como um sólido relacionamento com subordinados diretos. Formas de aprendizagem para interagir de forma mais eficaz com aqueles que trabalham para você e desafiadoras para descobrir seus pontos fortes são passos enormes para realizar o objetivo de ser um chefe que ninguém quer um leave.Develop GLAD CultureWithout vendo as falhas inerentes ao seu pensamento, muitos patrões preocupar demasiadamente com o que dizem a seus subordinados diretos. Certamente o envio de mensagens eficazes é importante, mas o desenvolvimento de relações com outros, que são caracterizadas pela comunicação GLAD método é mais crítica para a criação de relações de trabalho positivas com reports.GLAD direto é um acrônimo para o processo de quatro etapas que permite que os patrões e relatos direto para ter conversas de rotina, de difíceis debates e sessões de feedback. Patrões que aprender e praticar este método de aprender que a sua modelagem Esse comportamento faz com que, eventualmente, outros a adotá-lo à too.ÃƒÆ '¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Get para o núcleo de um desempenho issues.ÃÆ' ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ, » Escute o first.ÃƒÆ outros 'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Adicione o seu à ideas.ÃƒÆ própria "¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  • Desenvolver uma ação plan.Get ao núcleo do IssueGetting para o núcleo do problema de desempenho significa centrar a discussão sobre ações ou comportamentos, as coisas pessoa pode controlar e mudar. Se os problemas de personalidade ou capacidade de tomada de decisão estão a interferir com o desempenho da pessoa, o problema pode ser uma impossibilidade, em vez de uma falta de vontade, para fazer o trabalho. Nesse caso, o patrão tem de considerar as alternativas, quer para dar o relatório direto ajuda adicional ou mover para ele ou ela para uma área que é mais adequado para que os talentos da pessoa e dar feedback strengths.When, foco sobre uma preocupação que pode ser expressa em uma frase. Se não se encaixam em uma frase, é mais do que uma discussão. Se você tentar coisas caroço demais em conjunto, o relatório direto vai deixar confuso e frustrados. Iniciar a discussão com "O problema é?". Certifique-se de expressar o problema em concreto, observável, termos descritivos, em seguida, ouvir o que eles têm a dizer sobre it.Listen para FirstIf The Other você é como a maioria dos chefes, quando alguém chega até você com um problema, você tenta ser um chefe responsável e saltar para consertar as coisas para o seu subordinado direto. Resolver problemas é o que você está sobre todos, por isso vem fácil e naturalmente. Além disso, ele só se sente como a coisa certa a fazer, e ele salva vezes. No entanto, bem se você pode ser, você é sem querer passar uma oportunidade de desenvolver habilidades de relacionamento e em directo report.Listening primeiro tem muitas vantagens. Primeiro, você vai mostrar o seu interesse e receptividade por pacientemente permitindo que os outros para explicar o problema. Em segundo lugar, você vai operar a partir de uma base de conhecimento factual, não conjecturas ou probabilidades. Terceiro, você terá mais uma chance de entender toda a imagem, e não apenas um segmento da it.Listening é a habilidade que os líderes de outra forma eficaz na maioria das vezes necessita para se desenvolver. Contudo, tomada de tempo para ouvir com paciência para os outros nem sempre tem retorno imediato. Portanto, em uma tentativa de passar à frente do projeto de forma mais eficiente, chefes de negligenciar a oportunidade de ouvir o que seus subordinados diretos say.Listening que não é a ausência da fala, é a presença de atenção. Não é simplesmente a audiência, é a compreensão. A arte de ouvir é um de envolvimento total. Ela exige a participação, ação, e esforço. É a cola que mantém conversas juntos e da Fundação de entendimento. Habilidades de escuta eficaz pode ser aprendido, porém, como todas as habilidades de comunicação, escuta requer prática e técnica. Técnicas de escuta ativa pode ser dividido nas seguintes etapas: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Escute o outro antes de dar suas próprias idéias. Ouça para compreender, não à judge.ÃƒÆ '¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Não interrompa. Quando as pessoas estão em um rolo, apenas ouvir, sem dizer uma word.ÃƒÆ 'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Em seguida, resumir o que você ouviu. Parafraseando o conteúdo do que o outro tem dito, e refletir a sua compreensão da emoção que foi um conveyed.ÃƒÆ '¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Peça pelo menos duas aberto, esclarecendo:" Como? " "What?" perguntas para aprofundar o seu conhecimento e dar-lhe todas as pertinentes informationAdd Your Own IdeasListening para o primeiro de outros não significa que o chefe não deve dar a direção. Pelo contrário, a terceira etapa, para adicionar suas próprias idéias, é o momento de fazer exatamente isso. Idealmente, a discussão a este ponto deve ter implícito um curso de ação para o relatório direto. Se, apesar dos melhores esforços do chefe, que não tem aconteceu, o terceiro passo é o momento de dar esse direction.Once novamente, definindo claramente os comportamentos específicos que o relatório deve abordar directamente irá ajudar a manter a discussão focada. Se o patrão discorda avaliação do funcionário da situação, se houve uma mudança de prioridades, ou se os dois discordam sobre medidas de acção, este é o momento para o patrão para expressar idéias e preocupações e começar uma discussão sobre como resolver relatório direto differences.The precisa ter um entendimento claro do que o patrão espera, essas coisas que o trabalhador tem de fazer mais ou menos a melhorar. Certifique-se de comunicar o "porquê" por trás do "o quê". Esforços Elogio o relatório direto fez para tocarmos nossos projetos e oferecer sugestões quando as pessoas parecem estar presos. No entanto, comunicar-se claramente que a matéria de resultados. Em outras palavras, feedback eficaz concentra-se que o relatório directo, não conseguiu o que ele ou ela passou um tempo tentando accomplish.Develop um plano para o plano de acção A acção é um documento de fluido que deve mudar com o novo informação, realizações, acontecimentos inesperados, e de aprendizagem. Trabalhando juntos, o chefe e subordinado direto necessidade de priorizar metas e objetivos para identificar as duas correntes mais importantes. Linha do tempo para as metas de ajuda este processo. Às vezes, o cronograma será óbvio. Em outras ocasiões, os prazos terão de ser criadas, muitas vezes em resposta a iniciativas novas ou demandas. Algumas pessoas têm a capacidade de quebrar grandes projetos em partes gerenciáveis, outros precisam de direção do patrão para fazer pagamento So.the principal do plano de acção não é a forma ou o documento, mas a discussão. Uma vez que o empregado eo patrão sabe o que é necessário e esperado, cada um tem obstáculos identificados eo cronograma é clara, o plano de acção é apparent.This não implica que escrever o plano de acção é opcional. Um plano de ação escrito é o acordo tangível entre as partes interessadas. Ele serve como uma espécie de cartão de relatório para acompanhamento dos resultados e re-direcionando esforços. Assim, tanto o chefe eo subordinado direto deve manter uma cópia do contrato original e as notas e alterações posteriores. Este etapa final da Comunicação GLAD método vai ajudar você a entender melhor o que seu subordinado direto tem o compromisso de realizar, o primeiro passo em saber que better.Know A pessoa que pessoas que se reportam aos chefes YouAs que utilizam o Método de Comunicação GLAD sabe, melhor e mais fácil o primeiro passo para conhecer as pessoas que se reportam a você é ouvi-los. Depois de ter essa ferramenta básica na sua caixa de ferramentas, você estará pronto para o aplicações mais sofisticadas desta ferramenta, as técnicas que irá equipá-lo para construir uma cultura que permite que as pessoas se sintam motivados e productive.Much tem sido escrito sobre a motivação, mas a maneira mais simples de saber que seus subordinados diretos estão pensando e sentindo é perguntar a eles e ouvir suas respostas. Isso pode e deve ser feito rotineiramente durante todo o ano, mas pelo menos algumas vezes por ano, deverá convidar chefes diretos relatórios de dar feedback mais focalizada. Essas conversas não devem ocorrer ao mesmo tempo que ocorrem as avaliações de desempenho, no entanto. Isto não é você dar seu feedback direto relatório, é o inverso. É a sua oportunidade de realmente ouvir o que eles precisam de you.I recomendar um simples formato de perguntas dez com uma escala de dez pontos. Esta escala permite debrief em percentagens e torna as coisas muito claras para tanto o relatório direto eo patrão. Depois de colocar esse processo em prática, seus subordinados diretos vão começar a esperar que o e-mail que lhes pede para preencher o questionário e depois agendar uma entrevista para debrief ele. Preenchimento do questionário leva cerca de cinco minutos, eo debrief leva cerca de uma hora. Tanto o chefe eo subordinado direto aprendem rapidamente que este é um processo indolor importante. Em uma escala de 1-10, com 10 o que significa que concordo plenamente, a taxa a seguinte: 1. Eu sei o que meu chefe espera de mim. 2. Eu tenho os recursos que eu preciso fazer meu trabalho direito. 3. Meus talentos e habilidades estão sendo utilizados em toda a sua extensão. 4. Meu trabalho é desafiador. 5. Se eu quiser, eu tenho a chance de avançar em competências. 6. Se eu quiser, eu tenho ele chance de avançar em termos de responsabilidades e posição. 7. Meu chefe me dá reconhecimento e elogio quando eu mereço. 8. I sei que o meu chefe preocupa-me. 9. Posso confiar meu chefe me dizer a verdade. 10. Esta empresa está empenhada em excellence.There não é nada mágico sobre estas dez perguntas. Eles são apenas o veículo que vai conduzir as discussões que você precisa ter com os nossos relatórios direto para conhecê-los melhor. Quando você tem as respostas para estas dez perguntas, você vai saber o que você precisa fazer para ajudar cada pessoa se sinta valorizado e apreciado, sentimentos que ajudam a melhorar a sua média de treinamento de funcionários e manter seus talentos de caminhar para fora da door.Help Direct Aproveite os respectivos relatórios de StrengthsKnowing seus subordinados diretos e sua melhor talentos é o primeiro passo para ajudá-los a alavancar seus pontos fortes. As empresas têm apenas olhar para dentro de suas quatro paredes para encontrar as riquezas da capacidade não realizados, que reside em cada empregado. Mas isso leva tempo, compromisso com o processo, ouvir e descobrir os pontos fortes, e, francamente, os patrões estão mais acostumados a operar com base em hipóteses falho. A maioria dos chefes tomar seus ativos de subordinados diretos e as competências para concessão e concentrar-se avaliações de desempenho, feedback e treinamento em minimizar seu defeito weaknesses.One mais em seu pensamento é que eles legislar estilo de trabalho. Determinado a manter os padrões, os chefes se concentram em como um relatório direto está fazendo uma tarefa e não no fato de que ele ou ela está fazendo bem à sua maneira. Políticas e procedimentos são muitas vezes factores críticos a considerar, mas com mais freqüência permitindo às pessoas a liberdade de Escolha como eles vão produtiva irá garantir que eles are.Following da Platina, não a regra de ouro, é mais uma oportunidade para os chefes de ajudar os outros usam seus pontos fortes. A Regra de Ouro diz que devemos tratar outros a maneira que nós gostaríamos de ser tratados. A Regra de Platina afirma que você deve tratar os outros como eles querem ser tratados. Mas você só vai saber como eles querem ser tratados é perguntar a eles e para saber mais Sobre them.Instead de apreciar o nosso povo para quem eo que eles estão, vamos continuar a tentar fazer algo que eles não são? Certamente patrões devem desafiar o seu povo para crescer e aprender, mas porque não concentrar em seus pontos fortes? Eu li nada que me diz Tiger Woods passa uma grande parte do tempo jogando beisebol para que ele possa ser um melhor candidato Major League. Em vez de usar seus talentos e as energias onde eles não pertencem, ele usa o seu tempo de treinamento para se tornar melhor em The Game, que ele já domina. Concedido, há partes do jogo dele que são melhores que outros, mas ele fica com o que ele está bom. Sabemos estas verdades dos esportes e da natureza, mas nós continuamos a fazer o que é um contra-senso no negócio. Ela não funciona em outras arenas, e ela não vai trabalhar em sua empresa either.Finally, chefes fazem frequentemente a erro de dar a roda sibilante toda a graxa. Troublemakers, média ou abaixo do nível médio, e descontentes parecem sifão uma quantidade desproporcional de energia do chefe e atenção. Em essência, você é recompensar o mau comportamento, dando a sua atenção para aqueles que estão fazendo coisas que você não quer, e você está negando a sua atenção para os que merecem. ConclusionKnowing seu povo e cada spotlighting fortes pessoa irá ajudá-lo a fazer sua parte para construir uma organização que pode ajudar cada indivíduo a desempenhar fortes e descobrir maneiras de entregar consistentemente o desempenho perfeito ou quase perfeito. A alta potenciais em seu grupo são os que vão fazer o trabalho e levar a organização para o próximo nível de sucesso. Se você pode ajudar essas pessoas a descobrirem os seus bens e talentos, e trabalhando juntos, você pode orientá-los a perceber o seu potencial, você vai construir um chefe / relacionamento direto relatório que as pessoas vão odiar a sair porque estamos contentes que são os seus boss.Dr. Linda Henman fala por experiência própria. Por mais de 25 anos, ela tem ajudado as organizações militares, pequenas empresas e empresas Fortune 500 a volta por cima fazendo com que as pessoas certas no lugar certo, fazendo o thing.Linda direito é bacharel em Ciências comunicação, dois graus de Master of Arts in tanto a comunicação interpessoal e de desenvolvimento da organização, e um doutorado nos sistemas organizacionais. Ao combinar a sua experiência como um psicólogo organizacional com ela educação na empresa, ela oferece sua avaliação de clientes, treinamento, consultoria e soluções de treinamento que são em sua abordagem pragmática e som em sua fundação. Especializando-se em avaliação para a seleção,
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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