Ceo: ingthe 매매 또는 판매 협력 문제를 해결하는 열쇠
우리는 모두 그것 회사 매매 사이 더 나은 줄맞춤, 공동 작용 및 협력 및 판매부 달성하는 것이 생명, 그러나 오오 이렇게 도비 다는 것을 알고 있다. 매체에 있는 그리고 국가 사업 집결에 모든 대화 그리고 대화 더에도 불구하고, 뜻깊은 아무것도 이제까지 일어나는 것을 보이지 않는다.
아무것도에 의하여 일어나지 않는 이유는 정말 그것을 일어나는 수 있는 단지 1명의 사람이 있다 이다: 회사 CEO. 불행히도, CEOs는 메시지를 받고 있는 것을 보이지 않는다.
CEO는 왜 열쇠인가?
실제로 각 회사에서는, 대통령 또는 CEO는 그 회사의 가동의 모든 부분을 위한 1 차적인 방향 그리고 목표 설정을 책임진다. 많은 CEOs는 다른 사람에 그들의 책임의 많은 것을 파견하는 보통 좋은 관리의 큰 작풍을 실행한다. 그러나 파견해서 회사에 있는 중요한 변화에 그들 영향 사용의 그(것)들을 방면하지 않는다. CEO는 궁극적으로 하고 완료되지 않는 무슨 결정을 위한 풍향계인가? 더 나은 매매와 판매 협력을 얻기 같이 특히 중요한 변화.
무엇이 일어나고 있는가?
그들의 자신의 장치, 판매 부장 및 매매 매니저에게 좌측은 협력을 겉으로 꾸미고 있는 동안 따로따로 작동하는 것을 계속할 것이다. 수많은 소프트웨어 제공자는 이 매니저에게 공저하는 것을 심각하게 하는 피하는 쉬운 방법을 개별 주었다. 그 자리에 고객 관계 관리 프로그램이 있는의 해결책이 이 공급자에 의하여 투사로서 활동한다. CRM에는 그것의 공로가 있고 몇몇은 그것을 성공이라고 찾아냈다, 그러나 얼마나에 있는 것을 적용 가능한 이 문제에 인지 응급 증류기는 밖으로 보인다. 우리가 자료를 더 기다리는 동안, 나는 판매하거나 시장에 내놓는 습관 부 협력에 있는 뜻깊은 변화를 보지 않는다. 지금도 영원한 변화에 심각한 협력이 없다.
다른 납입업자는 응답이 새로운 고객 중심에 있던 전갈을 개발하기 다고 말한다. 이것은 두 부 전부 성공을, 그들은 말한다, 고객이 회사에 관하여 원하고, 필요로 하고 느끼는 무슨을 알고 있기에 중심에 둔 상태에서 가져올 것이다. 나는 들리는 무슨이에서, 이 아이디어는 중대한 성공을 게다가 찾아내지 않았다. 아마 그것은 어떻게 이 전갈 정보를 보고 사용하는지 해석하기 위하여 각 부에게 맡기기 때문에 성공적이지 않다. 아마 그것은 메시지 중심에 두기 것이 두 부 전부 행동에 있는 영원한 변화를 위한 충분히 강한 위임이 아니기 때문이다.
나는 아이디어, 기술, 또는 정책이 어느 것이든 부의 중요성, 행동 또는 역할에 있는 뜻깊은 변화를 건의하는 경우에, 그것 아마 얻지 않을 것이다 우선권 주의를 유지한다.
우리는 장래성에 새로운 표적 색깔을 그리거나, 다른 세부사항에서 그(것)들을 기술하거나, 새로운 메시지에 동의해서 좋다, 그러나 매매와 그들의 사일로를 당겨 벗기기 위하여 판매부가 무엇에 의하여가 동기를 줄 것인가? 지식의 그들의 자신의 부족 및 다른 역할 및 중요성에 관하여 공포를 극복하기 위하여 그(것)들이 무엇에 의하여가 동기를 주는가? 그(것)들을 위해 그것에 무엇이 있는가? 어쨌든 이 부를 건설하기 위하여 십년간이 소요되고, 우리는 쉽게 법인 미국에 있는 영토 명령을 삭제하지 않는다.
매매 및 또는 판매 부통령은 이 문제를 보는가?
몇몇 재미있는 관측은 여기 있다:
a. 최근 조사에서는, 주요한 매매 장교 (CMO)의 40%는 밝혔다 할 수 있지 않거나 그들의 자신의 마케팅 계획의 효과를 측정하지 않을 것이라는 점을.
b. 에서 동일한 조사, 이의 39%가 CMOs 밝혔다 그들의 부는 그들의 판매부를 잘 사용하지 않는다.
c. 판매부는 그들 매매 물자의 70%가 쓰레기에서 끝난ㄴ다는 것을 밝혔다. 매매 예산이 평균 회사의 수익의 23%를 구성하는 경우에 (, 그것은 소실되는 많은 돈이다.)
판매와 매매 부통령이 이 문제에 동의하는 경우에는, 왜 활동 없음?
1. 아무도는 중요한 부 행동 변화를 받아들이고 제시하는 음미하지 않는다. 이것은 최대량을 위한 단단하고, 시간이 걸리는 이상한 영토이다.
2. 주도권을 잡아 어느 것이든 사람에 있는 진짜 경력 위험 그리고 공포가 있다.
3. 최대량에는 변화의 이 유형을 만드는 방법에 관하여 지식의 깊이가 없다.
4. 나날 활동은 이것에 충분하게 집중을 위한 좋은 변명을 준다.
, CEO는 왜 관여하지 않는가?
몇몇 가능성은 존재한다:
? 어쩌면 이 변화에서 결과의 실질적 달러 가치는 충분히 명확하지 않다.
? 어쩌면 CEOs는 이러한 두 종류 부 언쟁을 위한 "레퍼리"인 즐긴다.
? 어쩌면 CEOs는 틀린 결정을 내리는 두려워한다.
? 어쩌면 그들은 약간 신기술이 응답일 것이라고 믿는다.
? 어쩌면 CEOs는 매매와 판매 활동에 있는 변화가 오늘 시장에서 근본적다는 것을 이해하지 않는다.
작동할 무엇이:
50의 다른 기업에 있는 사업 개발 경험의 나의 25+ 년 도중, 나는 "법인 사일로를 가진 많은 원래 경험이 발행해" 있고 매매와 판매부 사이에서 말다툼한. 나는 이러한 두 종류 부에 의해 표현되는 것과 같이 회사의 중요한 경쟁 이점의 질문에 모순된 응답 충격을 주기 보았다.
사는 새로운 소프트웨어 또는 장래성 고객을 위한 몇몇 새로운 그림, 구호 및 잡음 기간을 채택하는 것은 가장 중요한 첫걸음이 아니다. 이 협력 문제 해결에 열쇠는 간단하다 아주 할 수 있다:
1. CEO는 이러한 두 종류 부 내의 대담한 변화가 생명 다는 것을, 그리고 그가 그녀가 개인적으로 이 공 회전을 시작한 받아들여야 한다.
2. CEO는 행동, 태도, 지식 기준 및 일 절차에 있는 특정 변화가 열매가 많이 열리는 어떤 노력든지를 위해 근본적 다고 믿어야 한다.
3. CEO는 기대 및 측량을 개시하고 놓아야 한다.
4. CEO는 빨리 두 부 전부를 가진 신뢰성 그리고 지도력을 설치할 수 있는 외부 촉진제의 고용을 급송해야 한다.
나의 접근은 이 현재 도전을 적합하기 위하여 꼬집힌 입증된 직원 변화 기술에 건설된다. 중요한 성공 분대는:
- 두드러지게 그들의 사업 행동, 활동 및 책임을 바꾸기에 있는 개인적인 이득을 보기 위하여 두 부 다 얻기
- 부 개인이 있어서 변화를 위한 계획을 함께 건설하십시오
- 더 가까운 두 부 다 함께 이동 육체적으로
- 부 사이 십자가 훈련 촉진
CEO를 위해 그것에 무엇이 있는가?
CEO는 판매와 매매 부 협력에 있는 무거운 말뚝이 있다. 이 부가 마지막으로 협력할 때, 방법 일 것인다:
1. 두 부 전부를 위한 ROI는 매우 더 명확할 것이다 향상하고.
2. 매매와 판매 비용은 감소될 것이다.
3. 판매 수입은 두드러지게 뛰어오를 것이다.
나는 대부분의 CEOs가 부문 투쟁 및 일정한 손가락 가르키기에서 오는 평범한 판매 성장에 피로하다고 믿는다. 그들이 메시지를 받는 시간이다: 이렇게 하면이 하지 않는다.
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측면 해설
이 법인 변화의 성공적인 주입을 위한 중요한 고려사항은 무엇인가?
1. 외부 촉진제는 매매 및 판매 직업 둘 다에 있는 신뢰성을 균형을 잡았음에 틀림없다. 내부자 그들자신은 그것을 할 수 없다 (이것은 때문에 1 부의 철학 다른 사람을 호의를 보이기 위하여 압력을 가한 1 또는 다른 부 펠트 시도되고 그러나 실패되었다).
2. CEO는 동의해야 투자 수익 성과 그리고의 가늠할 수 있는 측정을 구성하는 무슨이에 한다. (A 좋은 촉진제는 여기에서 도울 것이다.)
3. 직원은 새로운 협력 행동 계획을 디자인하고, 동의하고 실행해야 한다. 그들은 "소유하고" 그것을 관리 는 아니고 몰아야 한다.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚© 릭 Wemmers 770-565-8727
릭 Wemmers 급속한 사업 개발 전문가
릭은 50의 다른 기업에 있는 경험 컨설팅 회사에게서 모인 25 년의 사업 개발 비밀을 가져온다. 운 50 클라이언트: Scott는, Johnson & Johnson, Seagram 증류기, Kimberly 클라크 의 코카콜라, 조오지아 태평양 및 더 작은, 개시 기술 회사 살갗이 트 지팡이 및 다수 도배한다.
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