上の5 つの理由の戦略的な計画は失敗する
"ほとんどのすばらしい計画はない。それらはであるちょうど素晴らしい、高レベル考え。"
それは達する有効な実施からすばらしい計画をか。"防ぐ上の3 つの障害はである何、" 私達の調査の被告の1 つが私達の質問にいかに答えたかである"戦略的" 、ほぼ頻繁に十分に働かないことに明かでない時間は成長の戦略的な計画を使い、である必要性のまわりの普遍的な雑談にもかかわらずそれ現われる。そしてに基づかせていて応答多数が失敗した戦略的な計画にかかわったことに私達が私達の調査に答えた寛大な人々から、それをようである得たspirited 。当然、私達はすべてそれがあなたの欠陥でないことを知っている!
それがconsolation なら、大きい男の子はそれを右に得るようであるできない。テッドターナーより多くはAOL/Time ワーナーの合併の作戦からの結果で失望する。アーサーAndersen に少しが全体の会社が解くことを可能にした糸を緩めるものを除いてすばらしい作戦が、あった。そしてKmart 、Xerox 、およびPolaroid で何が起こったか。これらはすべてに背部または別のもので風がかつてあった、今管理がmeatpacking 植物にdogsled チームをa を導くことができるかどうか疑問に思わなければならない組織であり。
責任を添付するわかりました、従って必要性無し; 問題の解決に焦点を合わせよう! 調査の目的は作戦の失敗への主貢献者を識別することだった従って順向にそれらを避けるために上げられた意識は私達の顧客を導くことができる。続く何ある再生タイヤの応答から上5 部門(で否予想できる順序、私は!) 警告する、ポイントを明白にするのを助けるアンフェタミンの弾丸より迅速な引用語句の抄録と共に。この5 つの部門はおよそ25 の部門から普及したの-- が必ずしも最も重要の-- 私達が受け取った応答、反映する。pervasiveness は確かに私達の注意を保証する。この5 つの障害の演説によって、過去の経験がドゥーイットユアセルフの襲うことのような多くを感じても、道具にあなたが案出し、加わる計画を首尾よく期待できる。
コミュニケーション
作戦の失敗についての私達の質問への第2 応答はすべてによく知られるべきである: コミュニケーション。私達が-- 離婚で終わる2 つの米国の結婚に付き1 つと-- 私達を考えさせる何が私達それを仕事で右に得る行っているそれを家で右に得ることができないのでか。
悪いコミュニケーションは多様な形態をとるようである。外見上、あるグループは戦略的な計画を開発するのを好み次に石の下にそれらを隠す。しかし彼らはそれを故意にしない。"係争物受寄者に視野および戦略目的を" は伝える失敗それとするために仮定されるものを理解するために作戦の開発者が人々のための十分な情報を出していないことを意味するかもしれない。"、時間枠取るべき、どんなステップを等が。" か外観や質もし新しい目的かいかにに関して新しい率先か目的は輪郭を描かれるが、構成中伝えられない、"実施の決定に責任があるチーム・メンバー間の悪いコミュニケーション。予想及び意見は率直に、完全、そして効果的に共有されない。"
"作戦が。" は補強されるように戦略目的を支えるあらゆる戦術行動全面的なコミュニケーション計画で含められる必要がある興味深い考えがある: 全面的なコミュニケーション計画。他の応答はまたコミュニケーションの欠乏が定期的に計画が進水の後で死ぬようにすることを示す。"運動量を発生させる規則的な内部出版物無し。" は"よりよい売込みの欠乏。" 外見上すべてはマウソレウムのように催し物が起点に行った後、ちょっと静かに行く。この貢献者は何も背部保持しなかった: "コミュニケーションは吸う! 組織はコミュニケーション作戦でグループが大きい会社または小さいチーム。"であるどうか、introverted なる
コミュニケーションは単語及び映像より大いに多くまたである。コミュニケーションはまたデモンストレーションによって伝えられる。"経営陣続かない作戦自身に。" はすべてが偽善的のについて"知っている私達はするない私が" 警告ように私が言うように。何が作戦の価値についてのその叫びか。その行動は眉毛を彼自身の調理を食べないコックより速く上げる!
リーダーシップ
私達を連れて来るかどれがほとんどの普及した部門五番目だったリーダーシップに。これらの応答から私達はことリーダーシップが毛鉤釣をすることのような多くである学ぶことができる-- それのあなたのウエストまでいつある、見るより大いに堅いそれは突然! "効果的に導くために。" は取るものをほとんどのリーダー大きく過少見積りする"リーダーシップの失敗上で始まり、終わる。" "本当の動機を与えるリーダーの欠乏。" はこの貢献者は特定性を提供した: "弱いリーダーシップ。これは不適当な資源割付け、欠乏で起因するのbuy-in 、悪いフォロースルー、不十分な点検、不適切に調節された目的の作戦の行為、非能率的な報酬および罰、cover-ups 、等。"
この被告は行く十分な責任があったことに注意した: "担当する主要な人からのしかし能力の欠乏または' ペーパーからの生産に作戦を持って来るための努力を強化し、偽りなく導くために必要。" である他の人員からの自発性の欠乏からのリーダーシップのない欠乏ここのメッセージは私達が上になくても私達がすべてどこにでも私達から導くためにある呼ばれることである。
経営陣ない全員は巧みなリーダーと賛美される。"作戦を遂行する経営陣や所有者十分のないexperienced/skilled は。" 一部にリーダーシップと関連付けられるタイトルない権限がある: "実行するべき権限が。" ある各プロジェクトの割り当てられたchampion/true の所有者無し私は代表者責任権限に同時に委託しなければならないこと教えられた。最後に、私達にモールでちょうど明白な頑固であるよい駐車場を持つラバのようなリーダーが、ちょっとある: "従って... 'rogue は' 承認のない上からの指令をくつ返す管理鎖でつながる自身の視野に適するｽめに計画を歪める。" 今私は毛鉤釣をしてより容易が実際にあることを考えている。
考えの後ろの計画無し
三番目はこの概要でほとんどの普及した部門、"考えの後ろの計画、" 捕獲されて示されない: "ほとんどのすばらしい計画はない。それらはであるちょうど素晴らしい、高レベル考え。" ニューマンの靴の靴底がこれに容易に関連するかもしれないと薄くあった計画を実行するように試みたあなたのそれら: "' 戦略的な率先か。' はいいえ、それは' 戦略的' でなかったし、' 率先' でなかった。何かを戦略的な率先と呼ぶことはしないそれに1 つを。"
それは計画がある前に私達の戦略計画の会議の多数が中途半端に停止することにようである。"実施プロセスに。" 入れば、少しだけ計画"未開発の意思。" 多分これらの人々の何人か知っている: "頻繁に良い考えの人はでない実行巨人。" いかにのかに訂正するか誰もペンキによ数映像の保護テープを使用して支持していない間、この例についていかに: "によって事が、盗むある早い考えを、完成するそれらを、それからこわす皆をいかに揺れるか見できる、世界を征服するために今日のマイクロソフト... それらで決して急がない待っている。" は
好奇心は作戦文書が実際にであるもののため知りたいと思う。"作戦文書はほとんど決して実際に彼らの実際の進歩を追跡するためにされ従業員のための一日一日と、方法はであるもの示さない。ほとんどの作戦は' 概念的な段階で' 停止したりよりもむしろ実際に与えるされる非常に特定の仕事を。" "それらにいかに適用するおよび仕事滝のように落ちない概念。" か個人が知っているように中構成"行なうことが可能な行為にプロジェクトを壊すことない。" すべてこれが多くの仕事のように鳴れば、多分これはそれをすべて言う: "。" はより考えより述べ易い
受動管理
第4 場所に私が"受動管理。" を呼ぶ部門はあるこれは事が彼ら自身を動かすことの仮定によって私達がそれらを始められて得た後特徴付けられ、鮫によって食べられている間電光によって当られる約本当らしい。その代り、私はそれを戦略的な計画を実行することが多くいくつかの先の尖った棒頂上回るキーププレートのようなであることを提案する。私達がそれらを回らせ続けるための規則的な努力を置かなければ版は落ち、棒は不快な場所で終わる。"実施段階が始まるとき-- 上級管理からの…ない十分なフォロースルー-- またはフォローアップがその点では。" "計画を実行する貧しく、経験の浅い管理。" は
リーダーシップからの微妙な相違にここに気づきなさい。視野を伝え、明白な行為と支えるとリーダーシップが期待される間、個々の作戦を実行する方法を管理は知ると期待される。"すべては話し、行為、割り当てで渡すことのために個人を責任がある割り当て、握る失敗。" "誰かが責任の日付に。" は会わないと誰も取得合計充満追い、"客観的のペーパーで...... 書かれ、きちんとファイルされる。" ここに行方不明のようであるものがある: "... これは目的である、これはここにである計画のあなたの部分私達がいかにそこに着こうと思っているかであり、握られる責任がある。"
リーダーシップのように、管理は容易でない: "それらの作戦を達成するそれは作戦を定義し、計画し、方法の他を管理ことはできるために特別な人を取る。従って仮定するのでほとんどの失敗チームにそれを引っ張るwherewithal があるおよび彼らは管理しないプロセスを。" 私は私人々はより多くの管理がほしいと思うことを学ぶために驚いた言わなければならない-- 少なくとも戦略的な計画を実行することがかかわっているところで!
刺激及び個人的な所有権
私達の最後の部門は私達の最初部門実際にである。刺激及び個人的な所有権のこの最も普及した部門はか。"ある何が私のためのそれに質問に焦点を合わせられる応答を" 含んでいるこれは行われない-- ことである意味するために最近の見出しが確かにその場合を首尾よく作ることができるが私達が束すべて利己的で、どん欲で、利己的な個人の! -- それはものをの人々が意味を捜していること実際にである。すなわち、彼らは多くによりちょうどペイチェックのために示したいと思う。人々は生じる違いを何かを造りたいと思う。"目的、目的を最小にされる、視野消える理解してはいけない。起こらせるそれを熱意無し。私にか。"いかに影響を与えるか、要点
より多くの努力は会社の目的の後ろで得ることが彼らの個人的な目的をいかに支えることができるか民を住まわせるのを助けるように必要理解するである。"とても流行する今日I/me の心的状態。私のために働けば-- 私のために働く! 皆は割り当てられてそれを取扱うため。" "計画を実行するある種の欲求または必要な意志を持たなければならない。ある種の結果のイメージを持たなければならない。" ここのメッセージは-- 個人的に-- 結果を望まなければならないことである。多分その欠乏により引き起こすものがである全体のグループから、"欠乏のbuy-in 。" "普通率先はそれを実行する為に責任がある人々が価値の。" 確信しないので失敗する
motivation/personal の所有権がないとき徴候は何であるか。"従業員抵抗。" は"欠乏か緊迫感無し。" "彼らの仕事の重要で、刺激的な部分戦略計画を見る個人の無力。" は"従業員のサポートの欠乏。" "よりよい販売の努力の欠乏。" は"実施の低水準、' 前線の率先の欠乏。" "熱意を覚醒させる能力の欠乏。" は概要にこの予言はある: "含まれる感情または情熱が。" はなければプロジェクト決して成功しない
結論
考えの後ろの刺激への支払注意はおよび個人的な所有権、コミュニケーション、計画、受動管理、およびリーダーシップ、およびあなた戦略計画のゲームに先んじてない。これらの観察および洞察力は戦略的な計画の実行を用いるあなたの成功率を増進するのを助けることができる従ってダイナマイトの箱上の割れ目をしようという気がしない。
"すばらしい計画" の失敗-- 私…を有したら個人的な計算を失った! -- ものを私達がここに学んだ取り、包含しなさいそれらの"高レベル考えのための新しい計画を。" またナポレオンの丘から学ぶ: "人の大半新しい計画の作成の持続の彼らの欠乏のために失敗に。" は失敗するそれらの場所を取るために会うこの知識と固定されて、今回はっきりよりよい弾丸またはアンフェタミンの必要性のない、し!
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A© 2002 年のポールジョンソン。複製権所有。
上参照された調査は7 月15 日と2002 年8 月1 日の間に電子メールによって行なわれた。色々な景気環境および役割からの94 人の被告は321 の個々の応答を貢献した。それらの応答は分類され、私達の観察および分析の基礎を形作る。
注: この記事は重版のために利用できる無料で。私達は私達が記事の端に提供する著者(byline) 情報と共にしかあなたの重版で私達の著作権表示を含める、約尋ねない。
気取り及びシステムLLC のポールジョンソンは肯定に近道を使用して組織的に後押しの販売性能のための経営策でか。相談し、話す。より多くのsalesforce の開発からの点検はhttp://panache-yes.com/tips.html で ひっくり返る。 アトランタ、ジョージア、(770) 271-7719 の米国で直接呼出しポール。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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