リーダーシップの本質
より重要、リーダーシップまたはチームワークは何をあるか。リーダーシップまたは一致管理か。今日私達は一方でチームについて、チーム建物、およびチームワークおよび他の一致による管理頻繁に聞く。チームワーク及び一致の建物が両方リーダーの重大な技術であるが、どちらも可能なリーダーシップの代理自体でない。その代り、一般にビジネスで今日練習されるように両方は、過去の独裁的な管理様式へ、終わる反作用である。
リーダーシップは何実際にであるか。リーダーシップの私の働く定義は次のとおりである: "グループを指示するのに必要な可能な手落ち、指導および支配を提供する共用視野の巧妙な達成の人々。" 単語も団結しない一致もこの定義で述べられることに注目しなさい。方法のこれはリーダーのためのこの2 つの規準の重要性を減少しない、リーダーシップが、ないもののただ現実を反映する。リーダーシップは方向づけられる性質の行為及び個人両方によって行う。リーダーシップは最もよい組織がリーダーのグループを持っていることから非常に寄与するが、グループの委員会の機能または均一でない。普及したclich6A??6A?4a??6A?4a??6A"4A がある©: ワシのようなリーダーは群がらない、それらを一つずつ見つけなければならない。" これは人の心を捕える聞こえるが、十分に本当でない。リーダーは"、" 群がらないが、"一匹狼" でない。
私達の最初の質問... リーダーシップに、チームワーク戻るためにはおよび一致はあらゆる面で重要、すべてに必要である。主任が意見をか表現する前に考えるものをに関する有効なチームワークおよび生産的な、実質の一致が(ちょうど皆待っている糸口) あるためには、構成に可能なリーダーシップのしっかりした基礎がなければならない。私は強い"単語" の聴取で一部は独裁主義的なかtyrannical 規則にすぐそれを一致することを私が知っているが、"強く可能なリーダーシップ、" 加える。但し、1 つが重いサーカスワゴンを引っ張るパレードの馬のチームか犬のそりを引っ張るハスキーの一連を見るどうか鉛動物は他を支配しないが、チームを導くことの必要な機能を提供する。結局、誰かは導かなければならない。ビジネス経験の私の30 のプラス年に、私は多数の(チーム) 多くの管理委員会に加わったが、あらゆる場合で委員会の有効性は明白なか事実上のリーダーによって直接定められた。非常に本当の古い公理がある: "リーダーの速度定めるパックの率を!" はグループは長くのためのリーダーシップに、少なくともない優っていない。
従って、有効で、有効なリーダーシップは個人によって、注意する単語の複数形態、それぞれ働いているない個人に提供される。むしろ、階層内の共同で協力している個人。今"階層" は現代組織の思考の別の"汚れた" 単語になってしまった。但し、現実は階層の形態なしのそれである、私達は無秩序か停滞を有する。多くの四分の一の団体の重heavy-handedness の十年の長く不愉快な経験が、原因で今日多くの組織による階層の反動的な解雇のために決定はものは何でもあらゆるチーム・メンバー及び係争物受寄者が不適当な一致になければ作ることができない。
それは私達が団体の世界のそのようなまひ状態を見る驚異であるか。必要な事実を集め、行為に結論に達するように以前幾日か週が要求した決定は今"達成するべきチーム待ち時間が事実が明らかな、即時の結論を指すすべての党によってbuy-in" ので、月か年を要求する。
20 年以上前に、私はエネルギービジネスの株式会社のためのディレクターとして働いた。私達は完全に強い個人によって満たされたCEO および7 つのディレクター水平な位置と、作動した。それらの強い人格がvociferously 均等に強い眺めに挑んだので私達の管理会合がかなり騒々しくなることは珍しくなかった。これらの荒々しい会議の終りまでに、私達は頻繁に自然な一致に達したあることが、機会に、私達が始めたときに分けられてよりだった。これらの例では、私達のCEO は管理の決定を、そして普通正しくし、彼がそれらを説得力があ聞いたのでそこに、事実に基づかせていて討論した。
ない皆はそのような管理のedicts の結果と幸せだったが、私達は彼が決定をし、重大に、仕事を可能ように同様にすぐにそして効果的に終らせることを私達が彼の決定の後ろで完全に得たという事実について不幸決してでなかった。それらの例の達する一致の私達の形態は簡単だった: 時々激しい議論とふりかけられる議論くそして開いた議論; 命令決定; すべてによる受諾! 問題および決定が道徳的か倫理的な完全性を妥協しない限り、これは組織、特にビジネスのための最も有効な方法に、問題を進めるために残る。
この方法で達された決定のないすべてが右だった示すことは重要である。時間のコースに一部は私達が全体の経営陣の一致によって達した決定の等しい数がように完全に間違う証明した。普及した確信、一致への反対は最適の意志決定の保証でない。
これは絶対によいリーダーが真空でまたは"1 人の大半として。" 行動することを意味しない実際は、ちょうど反対は本当である。エネルギー会社の私達の経営陣が一緒にそうよく働いた理由は与えられているが、CEO が最終的な意志決定権限と独裁者でなかった、しかしむしろ一致の建築者ことだった。彼らの組織内の共同の道を開発するために有能なリーダーは共同の価値、および彼らのシーク積極的にそして絶えず言うことがわかる。非常に有能な、成功したリーダーが構成の建物の協力的なネットワークを通って共同を中そして外である、励まし、促進する方法の、しかし特にリーダーの自身の経営陣の内の1 つ。
リーダーシップはまた私が定義で先に言ってしまった、視野は積極的な、forward-looking 作戦の開発に基づいているように、視野を要求し。但し、これは余りにアメリカの私達の組織文化内の問題、特に今日である。9 ヶ国の2,700 CEO's の最近のsurveyi はアメリカのCEO's が戦略的な問題に時間の22% を使うこと、消火の危機の17% を明らかにし、是認する仕事の10% は委託できる。対照的に、彼らのビジネスに直面している世界中の彼らの同等は戦略的な問題にかなりもっと焦点を合わせられる。
今日、多くに、私達の組織は倫理、decisiveness 、および視野に関して方法及び技術に関して適用範囲が広い、しかしstalwart を必要とするリーダー。そのような熟達したリーダーシップはそれからチームワーク及び一致を促進する共同の組織文化で起因する。
ジョンDi フランシス著版権2005 年
ジョンDi フランシスは国際的に確認された組織の 遺産の専門家及び 専門家の スピーカーである。 www.difrances.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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