権限を越えて: 上の3 つのリーダーシップの神話をdebunking
ビジネス世界の人々を渡ってそれに確認し気づき新しい、共同の未来を作成するために私達が速いがことを階層の考えること及び言語を越えて成長する、また戦っているか。すべてのための挑戦は私達の形づけるのを自身の努力が助けているこの出現の範例1 で作動する方法を把握するべきである。
次に私が組織の上リーダーと及び働くと同時に、独自に、それらが導くスタッフ、私は変更の初期の2 の間に起こる湾によって頻繁に打たれる。受け取られている何がそれらによってリーダーが従業員に提供することを試みている何を普通非常に異なっていると。リーダーの重要な数が皆を従事させるための彼らの努力についての楽天主義から最も大きい知恵始まる間、それらに権限を与るために引き受けられる率先の意思を確認し、信頼するために職員は遅い場合もある。
多くの従業員は洞察力および決定が実際に評価される従って握り続ける単に信じない。不意責任で共有するためにグループが作成するものをのための一部は不本意または感じであるかもしれない。ためらいでそれらは変更に対して実際に働き、創造的なそして意志決定役割でそれらを含めることを困難にし。
どちらかのグループのメンバーが新しい作業注文の作成の間に失望されるようになるとき依頼することは容易主任部下関係の最もよい行動を知っているものにである。形式的な権限とのそれらはたくさんのスペース(指揮単語および行為の使用によって) 、および従節をとるために余りに少しスペース再度強いられて感じるかもしれない(声を沈黙させるか、またはしか彼ら自身の中のささやきで話さないことによって) 。これが起こるとき、リーダーはもはや理解できない一定したスタッフの抵抗の抵抗と来る枯渇、またもう一度彼らの肩の責任の重量すべてを、感じる。
成功を最大にするために互いに頼らなければならない2 グループの間にある何が張力および異なった認識を説明するか。
不運にも、リーダーシップについての多くの神話そして"古い真実" は階層のわなで長びき、私達をつかまえておく。これらの組織のあらゆるレベルで確信は会社の潜在的な偉大さの下を掘り、不必要な圧力および不満を引き起こす。これらの神話はferreted 、ビジネスのための順序で首尾よくに述べていたり、そしてより楽に、作成する共同及び有効な文化をあるなる。
** リーダーシップの3 つの神話**
1 。リーダーに形式的な権限がなければならない。
リーダーに形式的な権限がなければならないことを構成中の人々が信じると何が起こるか。人々は位置として、よりもむしろ皆にとって入手しやすい行為か行動としてリーダーシップを見る。それは形式的な権限とのそれらを他上の自身の意見を評価するように誘いからの版へのそれが歩み、構成の成功のための責任の共有ない人々を保つ。それらを分ける塀を渡って責任を前後にロビングするそれは無力のからの強力の分け、この2 つのキャンプの人々のための傾向を作成する。各グループは他をそれら間の原動力と必要な変更について持って来ることに責任がある保持する。
2 。リーダーに答えすべてがなければならない。
リーダーに答えすべてがある必要があるか。人々は顕著な"否とのこの質問に答えがちである損傷をするために" 毎日ビジネスで神話は微妙にはうが。多くのリーダーは秘密に彼らの複雑なビジネスのあらゆる面の納得させない専門知識そして権限と話すことを試みると同時に不十分及び無能力の感じを隠す。従って同時に、前線労働者は彼らの努力に対して天才の彼らの自身の特定のブランドに欠けている為に彼らのリーダーを非難し、冷やかすか、または働く。従業員は起こるとき失敗するためにほとんど尊大にリーダーの計画を待つかもしれ失敗のための責任を取る。
3 。彼らの視野を達成する方法をリーダーは知るべきである。
最初にで赤面させなさい踏まれる各ステップの後の構成の方向の"rightness" を再査定し、規則的な"軌道修正を作るためにがそれはリーダーが今日の世界の変更の速度させるそれを慎重に。" 彼らの視野をいかに達成しようとしているか知るべきであるという意味を成している事がますます複雑になる、および人々の場所価値一貫して構成にどこでもある知恵を含んでいることは重大であるので共用視野、達成への意味を持った方法で貢献の均等に重要な。
悲しげに、この敏捷で、敏感な含んだ仕事場を作成するための努力は多くの従業員によってように実際に理解するチャンスをなぜ与えられなければ、そしていかに事が開く誤解することができる。よりもむしろ彼ら自身を構成の成功の共同制作者として見て、多数は管理にある重要で、有害な方法でそれらで既に答えすべてがそして"握っている" あるか、またはリーダーシップが新しい率先をことを始める前に十分にコースを図表にする為に不適当であること考えに与える。
** 10 の簡単な会話の始動機**
最も高い視野で私達はリーダーシップが今日正解を持っていることについてのより少しおよび権利の質問を持っていることについての詳細である信じる。あなたの構成の意味を持ったダイアログについては機会を見る時次に、これらの質問の1 つを会話を始められる得るために提起することを考慮しなさい。あなたによってプロセスでできる皆を含みなさい。(それがあり、形式的な権限がなかったり、起こるには各グループを本物ダイアログのために十分に小さい保つために。両方の関係者で構成されるグループを催し助ける大きい組織で)
1 。私達の構成の内でリーダーシップについてのどんな物語が言われるか。どんな別の見通しがあるか。
2 。私達はいかに皆が私達の共用成功への評価された貢献者のように感じることを保障してもいいか。
3 。私達はいかに構成の十分に参加のメンバーである人々を彼らの権利および彼らの責任に行動するように誘ってもいいか。
4 。彼らの自身の知識および経験を貢献するために何が人々を誘惑するか。
5 。リーダーシップはいかに私達の構成のあらゆる人によって表わすことができるか。
6 。人々があなたの考えを頼み、彼等の物を提供する関係を作成するためにそれは何取るか。
7 。私達はいかに情報及び考えが自由に流れていることを確かめてもいいか。
8 。決定可能前線に同様に近く作られることを保障するために何が必要であるか。
9 。神話に挑戦し、皆を誘うためにリーダーは何をしても全員参加いいか。
10 。神話に挑戦し、皆を誘うために職員は何をしても全員参加いいか。
** 結論**
私達の組織がサイズ及び複雑さで増加すると同時に、"生活環境基準" 問題の利益注意、及び私達のビジネスはより大きい方法で世界を形づけ続ける成功した会社は形式的な、非公式の方法で積極的に彼らのチームのあらゆるメンバーを従事させなければならない。
ここに論議されるリーダーシップの神話を越えて動くためにそう何をしてもいいか。ステップステップは踏まれることの確認によって始めなさい第1 取るために誰か他の人を待っていたら。形式的な権限とまたはなしで、あなたの声を見つけ、よく使用しなさい。考えの開いた議論そして共有を誘う刺激的な質問をしなさい。背負うことを私達が一緒に作成するものをのための会話を結合し、責任を危険にさらしなさい。
1999 年にスーザンJ. SCHUTZ FOUNDED の最も高い視野。最も高い視野サービスか。管理のコーチ、リーダーシップの開発、及びチーム建物-- また作成している間すべてのよいのに貢献するビジネス及び生存の価値を持って住んでいる専門家が彼らの"要点" に注意深い場合もあるという彼女の深い信念を反映しなさい。
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記事のソース: Messaggiamo.Com
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