Πέρα από την αρχή: οι κορυφαίοι 3 μύθοι ηγεσίας
Έχετε παρατηρήσει ότι πέρα από την επιχείρηση οι παγκόσμιοι άνθρωποι αναγνωρίζουν ότι ξεπερνάμε γρήγορα τη σκέψη και τη γλώσσα της ιεραρχίας, αλλά αγωνιζόμαστε επίσης να δημιουργήσουμε το νέο, πιό συνεργάσιμο μέλλον; Η πρόκληση για όλους είναι να υπολογιστεί πώς να λειτουργήσει σε αυτήν την ανάδυση παράδειγμα- αυτή που οι προσπάθειές μας βοηθούν να διαμορφώσουν.
Καθώς εργασία ι με τους κορυφαίους ηγέτες στις οργανώσεις και έπειτα, ανεξάρτητα, το προσωπικό οδηγούν, χτυπιέμαι συχνά από τον κόλπο που εμφανίζεται μεταξύ των δύο στα αρχικά στάδια της αλλαγής. Χαρακτηριστικά τι οι ηγέτες δοκιμάζουν για να προσφέρουν τους υπαλλήλους είναι πολύ διαφορετικός από τι που παραλαμβάνεται από τους. Ενώ ένας σημαντικός αριθμός ηγετών αρχίζει με την αισιοδοξία για τις προσπάθειές τους να δεσμεύσουν η καθεμία τη μέγιστη φρόνηση, τα μέλη προσωπικού μπορούν να είναι αργά να αναγνωρίσουν και να εμπιστευθούν την πρόθεση των πρωτοβουλιών που αναλαμβάνονται για να τους εξουσιοδοτήσουν.
Πολλοί υπάλληλοι απλά δεν θεωρούν ότι οι ιδέες και οι αποφάσεις τους θα εκτιμηθούν πραγματικά έτσι συνεχίζουν να συγκρατούν. Μερικοί μπορούν να είναι απρόθυμοι ή να αισθανθούν απροετοίμαστοι για να μοιραστούν στην ευθύνη για αυτό που η ομάδα δημιουργεί. Στη διστακτικότητά τους λειτουργούν πραγματικά ενάντια στις αλλαγές και το καθιστούν δυσκολότερο να τους περιλάβουν στους δημιουργικούς και ρόλους λήψης αποφάσεων.
Όταν τα μέλη καθεμίας ομάδας γίνονται ματαιωμένα κατά τη διάρκεια της δημιουργίας μιας νέας λειτουργίας είναι εύκολο να προσφύγει σε αυτό που ξέρουν τις καλύτερος- συμπεριφορές της κύριος-κατώτερης σχέσης. Εκείνοι με την επίσημη αρχή μπορούν πάλι να αισθανθούν αναγκασμένοι για να ληφθεί πάρα πολύ διάστημα (με τη χρησιμοποίηση των λέξεων και των ενεργειών διαταγής), και οι οπαδοί επίσης λίγο διάστημα (με να κατασιγάσει τις φωνές τους ή την ομιλία μόνο στους ψιθύρους μεταξύ τους). Όταν αυτό εμφανίζεται, οι ηγέτες αισθάνονται ακόμα μια φορά όλο το βάρος της ευθύνης στους ώμους τους, καθώς επίσης και την εξαγωγή που έρχεται με το σταθερό προσωπικό μια αντίσταση- αντίσταση που δεν μπορούν πλέον να καταλάβουν.
Ποιοι απολογισμοί για την ένταση και τις διαφορετικές αντιλήψεις που υπάρχουν μεταξύ δύο ομάδων που πρέπει να στηριχθούν η μια επάνω στην άλλη για να μεγιστοποιήσουν την επιτυχία;
Δυστυχώς, πολλοί μύθοι και "παλαιά truths" για την ηγεσία μας καθυστερούν και κρατούν πιασμένους snare της ιεραρχίας. Σε κάθε επίπεδο μιας οργάνωσης αυτές οι πεποιθήσεις υπονομεύουν το πιθανό μεγαλείο μιας επιχείρησης και προκαλούν την περιττές πίεση και τη δυσαρέσκεια. Αυτοί οι μύθοι πρέπει να είναι έξω και μίλησαν για για τις επιχειρήσεις επιτυχώς, και πιό αβίαστα, δημιουργούν έναν συνεργάσιμο και αποτελεσματικό πολιτισμό.
** 3 ΜΥΘΟΙ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ **
1. ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΧΟΥΝ ΤΗΝ ΕΠΙΣΗΜΗ ΑΡΧΗ.
Αυτό που συμβαίνει πότε οι άνθρωποι σε όλη την οργάνωση θεωρούν ότι ηγέτες πρέπει να έχει την επίσημη αρχή; Οι άνθρωποι βλέπουνε την ηγεσία ως θέση, παρά ως δράση ή συμπεριφορά προσιτή σε η καθεμία. Προσκαλεί εκείνοι με την επίσημη αρχή για να εκτιμήσει τις απόψεις τους σχετικά με άλλες, και κρατά τους ανθρώπους που δεν το έχουν από να περπατήσουν στο πιάτο και τη διανομή στην ευθύνη για την επιτυχία της οργάνωσης. Διαιρεί τον ισχυρό από τον ανίκανο, και δημιουργεί την τάση για τους ανθρώπους σε αυτά τα δύο στρατόπεδα στην επίπληξη lob πέρα δώθε πέρα από το φράκτη που τους χωρίζει. Κάθε ομάδα θεωρεί άλλης αρμόδιο για τη δυναμική μεταξύ τους, και για να επιφέρει την αναγκαία αλλαγή.
2. ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΧΟΥΝ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ.
Οι ηγέτες πρέπει να έχουν όλες τις απαντήσεις; Οι άνθρωποι τείνουν να απαντήσουν σε αυτήν την ερώτηση με ηχητικό "όχι," αλλά στην καθημερινή επιχείρηση ο μύθος σέρνεται λεπτά μέσα για να κάνει τη ζημία του. Πολλά λιμενικά συναισθήματα ηγετών κρυφά της ανεπάρκειας και της ανικανότητας δεδομένου ότι προσπαθούν να μιλήσουν με τη μη πειστικές πείρα και την αρχή σε κάθε πτυχή της σύνθετης επιχείρησής τους. Συγχρόνως, οι εργαζόμενοι πρώτων γραμμών σφάλλουν τους ηγέτες τους για την έλλειψη του ιδιαίτερου εμπορικού σήματός τους μεγαλοφυίας και, συνεπώς, εμπαιγμού ή εργασίας ενάντια στις προσπάθειές τους. Οι υπάλληλοι μπορούν σχεδόν αλαζονικά να περιμένουν το σχέδιο ενός ηγέτη να μην αποτύχουν, και να πάρουν καμία ευθύνη για τις αποτυχίες όταν εμφανίζονται.
3. ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΞΕΡΟΥΝ ΠΩΣ ΝΑ ΕΠΙΤΥΧΟΥΝ ΤΑ ΟΡΑΜΑΤΑ ΤΟΥΣ.
Αν και κοκκινίστε αρχικά έχει νόημα ότι οι ηγέτες οφείλουν να ξέρουν πώς πρόκειται να επιτύχουν τα οράματά τους, η ταχύτητα της αλλαγής στο σημερινό κόσμο το καθιστά συνετό να επαναξιολογήσει "rightness" της κατεύθυνσης της οργάνωσης μετά από κάθε βήμα που λαμβάνεται και να κάνει τις κανονικές "διορθώσεις σειράς μαθημάτων." Αξία θέσεων η εξίσου σημαντική, καθώς τα πράγματα γίνονται όλο και περισσότερο σύνθετα, και ανθρώπων στη συμβολή με τους σημαντικούς τρόπους στην ολοκλήρωση ενός κοινού οράματος, αυτό είναι κρίσιμη να περιλάβει με συνέπεια τη φρόνηση που υπάρχει παντού στην οργάνωση.
Δυστυχώς, οι προσπάθειες να δημιουργηθεί αυτός ο ευκίνητος, απαντητικός και συμπεριλαμβάνων εργασιακός χώρος μπορούν να παρανοηθούν από πολλούς υπαλλήλους εάν δεν τους δίνεται η πιθανότητα να καταλάβουν πραγματικά γιατί και πώς τα πράγματα ξετυλίγουν όπως. Παρά να δουν ως ομο-δημιουργούς της επιτυχίας της οργάνωσης, πολλοί ταϊ'ζουν επάνω στην ιδέα ότι η διαχείριση έχει ήδη όλες τις απαντήσεις και "αντέχει σε τισ" με μερικούς σημαντικούς και επιβλαβείς τρόπους, ή ότι η ηγεσία είναι ανάρμοστη για όχι πλήρως να σχεδιάσει τη σειρά μαθημάτων πρίν αρχίζει μια νέα πρωτοβουλία.
** 10 ΑΠΛΟΙ ΕΚΚΙΝΗΤΕΣ ** ΣΥΝΟΜΙΛΙΑΣ
Στο υψηλότερο όραμα πιστεύουμε ότι η ηγεσία είναι σήμερα λιγότερος για την κατοχή των σωστών απαντήσεων και περισσότερος για την κατοχή των σωστών ερωτήσεων. Την επόμενη φορά βλέπετε μια ευκαιρία για έναν σημαντικό διάλογο στην οργάνωσή σας, θεωρείτε μια από αυτές τις ερωτήσεις για να αποκτηθεί η συνομιλία αρχισμένη. Περιλάβετε του καθενός που μπορείτε στη διαδικασία. (Στις μεγάλες οργανώσεις βοηθά στις ομάδες οικοδεσποτών που αποτελούνται και από τους δύο συμμετέχοντες που έχουν και δεν έχουν την επίσημη αρχή, και για να κρατήσουν κάθε ομάδα αρκετά μικρή για το γνήσιο διάλογο για να εμφανιστούν.)
1. Ποιες ιστορίες για την ηγεσία λέγονται μέσα στην οργάνωσή μας; Ποιες διαφορετικές προοπτικές υπάρχουν;
2. Πώς μπορούμε να εξασφαλίσουμε ότι ο καθένας αισθάνεται όπως έναν εκτιμημένο συνεισφέροντα στην κοινή επιτυχία μας;
3. Πώς μπορούμε να προσκαλέσουμε τους ανθρώπους για να ενεργήσουμε επάνω στο δικαίωμά τους και την ευθύνη τους να είναι πλήρως συμμετέχον μέλος της οργάνωσης;
4. Τι θα προσελκύσει τους ανθρώπους για να συμβάλει τη γνώση και την εμπειρία τους;
5. Πώς μπορεί η ηγεσία να εκτεθεί από κάθε πρόσωπο στην οργάνωσή μας;
6. Τι θα πάρει για να δημιουργήσει τις σχέσεις όπου οι άνθρωποι ζητούν τις ιδέες σας και σας προσφέρουν δικών τους;
7. Πώς μπορούμε να σιγουρευτούμε ότι οι πληροφορίες και οι ιδέες ρέουν ελεύθερα;
8. Αυτό που απαιτείται για να εξασφαλίσει ότι οι αποφάσεις είναι σε θέση να ληφθούν όπως κοντά στην πρώτη γραμμή όπως πιθανές;
9. Τι μπορούν οι ηγέτες να κάνουν για να προκαλέσουν τους μύθους και να προσκαλέσουν εμπρός ο καθένας την πλήρη συμμετοχή;
10. Τι μπορούν τα μέλη προσωπικού να κάνουν για να προκαλέσουν τους μύθους και να προσκαλέσουν εμπρός ο καθένας την πλήρη συμμετοχή;
** ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ **
Δεδομένου ότι οι οργανώσεις μας αυξάνονται στο μέγεθος και την πολυπλοκότητα, "η ποιότητα προσοχή κέρδους ζητημάτων της ζωήσ", και οι επιχειρήσεις μας συνεχίζουν να διαμορφώνουν τον κόσμο με τους πάντα μεγαλύτερους τρόπους, οι επιτυχείς επιχειρήσεις πρέπει ενεργά να συμμετέχουν κάθε μέλος των ομάδων τους και με τους επίσημους και άτυπους τρόπους.
Έτσι τι μπορείτε να κάνετε για να κινηθείτε πέρα από τους μύθους της ηγεσίας που συζητούνται εδώ; Αρχίστε με την αναγνώριση ότι εάν περιμένετε κάποιο άλλο να πάρετε τον πρώτο βήμα-κανένα μέτρο λαμβάνεται. Με ή χωρίς επίσημη αρχή, βρείτε τη φωνή σας και την χρησιμοποιήστε καλά. Υποβάλτε τις προκλητικές ερωτήσεις που προσκαλούν την ανοικτή συζήτηση και τη διανομή των ιδεών. Διακινδυνεύστε τη συνομιλία και την ευθύνη για αυτό που δημιουργούμε από κοινού.
ΥΨΗΛΟΤΕΡΟ ΟΡΑΜΑ της SUSAN J. SCHUTZ FOUNDED σε 1999, υψηλότερες υπηρεσίες οράματος; εκτελεστική προγύμναση, ανάπτυξη ηγεσίας, και χτίσιμο ομάδας -- απεικονίστε τη βαθιά πεποίθησή της ότι οι επαγγελματίες μπορούν να είναι προσεκτικοί στις "κατώτατες γραμμές τουσ" επίσης δημιουργώντας ζουν άξιος διαβίωσης και επιχειρήσεις που συμβάλλουν στο αγαθό όλες.
Για μια ελεύθερη συνδρομή σε VantagePoint, ελεύθερο e-zine του υψηλότερου οράματος για trailblazers στη ζωή και η επιχείρηση, πηγαίνουν σε http://www.highest-vision.com
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
