勤務評定についての真実
それが1 月であるので、あなたがたの多くは組立てるか、またはちょうどあなたのスタッフのためのあなたの年次業績考査を組立てることを終わった。性能のフィードバックは人材開発の最も重大な面の1 つ及び非常に真剣に取られることを値する1 確かにである。しかし25 年間の管理の人々後に私は最終的に私が全プロセスについていかに感じるか告白することを行っている。
私は業績考査を憎む。私はそれらを与えることを憎む。私はそれらを受け取ることを憎む。
Whew! 私は感じ私の箱を離れてよりよくそれを得る。
あなた方のうちの何人かはフィードバックが業績考査のための開発そして私の軽蔑感で重大であるという私の声明間にincongruity があることに感じるかもしれない。フィードバック間に実質関係および私達の現在の業績考査システムのほとんどがあったらその感じで正しい。しかしそれは私の軽蔑感に与える業績考査とフィードバック間の関係のその欠乏である。全く、年次業績考査は今ほとんどのマネージャー、よりもむしろ従業員の開発のための車であることのリストを離れて完了し、交差するちょうど別の仕事になってしまった。そして業績考査及び業績考査システムが気高い考えの間、それが従業員のための渡す質のフィードバック及び成長ターゲットに来るとき、絶えず印に当らない。
個人的に私は私のキャリアの25 の業績考査を受け取った。私は1 つの手であらゆる実質の助けを私に与えた私を数えることができる。しかし私は私の主任はプロセスを重要考慮しなかったこと明かな徴候だった多数の検討を受け取った。例えば、1 年私は最も高く可能な印と印が付いていたあらゆる部門(それらの約18) があった業績考査を受け取った。但し、検討の残りで書かれている単語がなかった。私は後で副大統領のAdmin の助手が検討を書いたことを発見した。
私の一番最初の業績考査で私の性能を増進するために複数の区域は私のために識別された。1 つの特定の項目は私が毎月を作り出したというレポートだった。検討でレポートがずっと全体の年の間不正確であること私に言われた。私になぜすぐに言われなかったか私が尋ねたときに、業績考査が"であるもののための応答は" あった。
別の機会に私は検討に入力を提供するように頼まれた。それは珍しい要求でないし、私は主目的および技術で洞察力を提供することによって従った。私の入力が不完全だったことを説明するために私の主任は私を呼んだ。私は私が"入力" を提供しなかったが、むしろ私が検討を書いていたことをわかった。暴動の行為が私自分自身にあらゆる部門の上の印を与える検討を書直し、白熱の評価を正当化したように、冗長な言語。私のポイント(こと実際に検討を読まれるか、または気遣われる誰も) I を証明することは複数の文を恐ろしく不完全残し、1 つの部門で"冗談" を含めた。検討は変えられてない1 ワードが私の主任そして彼の主任によって印に私のために後で、承認されて、示された。
それらは公正な例であり、私が継続することは堅くない。しかし私はなぜ業績考査を与えることを憎むか。 単に置かれて、私達の業績考査システムは余りにも多くのマスターを機能することを試みている。システムはにサーブ皆試みているとき成功である場合もあり。それが今日あると同時に、業績考査は従業員の開発のために、また昇給、ボーナス、訴訟を及びそう避ける昇進の機会のためにしか、使用されない。真相はある従業員に他より高い天井があることである。彼らはより多くの才能、技術を有し、それらが才能を開発するのを助けるように潜在性及び私達はそれらにそれを負う。それは業績考査の目的のべきである。昇給、ボーナス、等は構成への個人の貢献、およびない潜在性に基づいているべきである。私達がそれらの項目を分けることを学ぶまで私達は潜在性と性能を混同し続ける。
何がとりわけ業績考査と間違っている今日か。
6A"4a· ほとんどの会社のための業績考査は同じ2 か3 週の時間枠内のすべての従業員のために完了する。マネージャーが彼らの従業員の正直で、公平な査定をすることを可能にするようにこれはそれらの丁度比較することを許可によってあらゆる従業員のための同じ時に従業員の性能を意図されていた。実際は、それはマネージャーをランクを従業員積み重ね、次にそれらのランキングを正当化するために業績考査プロセスによって急がせる。
6A"4a· ほとんどの評価が同じ時間枠で完了するので、評論家によっては頻繁に有用なフィードバックを提供するには余りにも疲れるかまたは作家にブロックが見つけてあげる。検討は同じような言葉遣い、強さ、および弱さのクッキーのカッター文書のように見えを終える。週のあなたの第10 業績考査を書いているとき正直で、詳しいフィードバックを提供することは困難である。
6A"4a· 全体の年中演説するべきである性能問題を文書化するのに松葉ずえとして業績考査が使用されている。マネージャーが私達の仕事をし、年中の私達の従業員にフィードバックを、時機を得た、有用な方法で提供するので私達が、それからそこに評価で文書化することをほとんど何もでなければ。
6A"4a· 検討を囲む客観性の神話がある。それは検討の部門のそう多数が主観的はっきりであるので神話である。そして客観的であるそれらの部門は精査に応じてあるべきである。はっきりジョンが1 月につき10 の仕掛を作り出せば、そしてサリー8 つそれからジョンをあるよりよい実行者が作り出すただ。当然私が常に細部への彼女の注意のためにサリーに私の最も堅い仕掛を与えなければ。そして彼女の仕掛は常に唯一のジョンに35 がある間、100 つの完全に可動部分を備えている。
6A"4a· 最後は、しかし確かにない最少従業員の認識である。彼らの性能は平均の上にある従業員の80% は信じることを調査が示した後調査。その代り私達が昇給に業績考査及び私達が従業員の性能を増強しない開発の代りにボーナスを結ぶとき、私達は守勢に同等者と彼ら自身を比較すると同時にそれらを置く。
そう答えは何であるか。マネージャーとして、システムを変えるために実際にすることができること少しがある。ことができる何をする原動力および多数の目的または業績考査を理解し、あなたの従業員が年次レビューの外の彼らのフィードバックを一貫して受け取ることを保障するべきである。
あなたの構成のリーダーなら、それは歩む時間であり、それを業績考査プロセスが会社をよく機能することができないこと実現することは役立つことを試みるとき機能の現在のsmorgasbord である。それは形式的に潜在的な個人を開発するのに使用されている1 つからの性能(昇給) に報酬を与えるプロセスを分ける時間である。従業員の開発及び従業員の性能は同じ事でない。それを確認しよう、それらを別様に扱う。
Nobil の靴、McDonough のような会社に勤めていたより25 年間の管理及びリーダーシップの経験が、店、MCI 及びNextel コミュニケーションを同盟したデイヴィッドマイヤーの明日の間コーチの所有者は、多くに持っている。彼のmantra 、"右の人々を雇い、開発し、そして促進することが組織及び財政の成功をもたらすことができるという根深い確信に人々と" 基づいている勝つ。管理及びリーダーシップのコーチとして、強いリーダーシップ、強いチームワーク、および強いプレーヤーの重要性を理解することをそれらの助力による彼の顧客の同じ情熱がこと浸透するべきデイヴィッドの仕事。
デイヴィッドにElmhurst の大学からの経営管理で独身があり、ビジネスコーチとして国際行為およびコーチの訓練の同盟両方によって証明された。彼はまた司会者から彼のCTM を受け取った。彼はコロラド州の国際コーチの訓練の同盟および行為のためのデンバーのコーチ連合そしてfacilitator/trainer の役人である。彼は仕事場のコミュニティを作成する本の共著者またである: 刺激。
2 人の大人の娘と結婚されていて、デイヴィッドは彼のローカルキワニースのクラブ及び交差道路の地域教会で活発である。再制定している彼は読むこと、ゴルフ、スキューバダイビング、及び内戦楽しむ。www.coachingfortomorrow.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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