Διαχείριση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας, μέρος 1 2
Οι ηγέτες, οι σύμβουλοι και οι διευθυντές πρέπει να είναι ικανοί σε τουλάχιστον δέκα τρεις περιοχές να αρχίσουν ακόμη και αποτελεσματικά τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. Το μέρος 1 της διαχείρισης της δημιουργικότητας και της καινοτομίας καλύπτει πρώτες τις επτά από αυτές τις περιοχές.
α) Η διαφορά μεταξύ της δημιουργικότητας και της καινοτομίας. Συχνά χρησιμοποιημένα εναλλακτικά, τα δύο πρέπει να θεωρηθούν όπως χωριστά και ευδιάκριτα. Ένας καθορισμός για τη δημιουργικότητα είναι ότι είναι προσδιορισμός προβλήματος και παραγωγή ιδέας, ενώ η καινοτομία περιγράφεται καλύτερα ως επιλογή, ανάπτυξη και εμπορευματοποίηση ιδέας. Αυτοί οι ορισμοί υπονοούν μόνο τουλάχιστον έξι ικανότητες (συμπεριλαμβανομένης της μιας ολιστικής). Τουλάχιστον, οι διαφορές σημαίνουν ότι, σε κάθε στάδιο, οι ποικίλες δεξιότητες, οι διαδικασίες και οι δομές απαιτούνται.
β) Το μέγεθος και η αφθονία των λιμνών ιδέας. Η αρχικά δημιουργική σκέψη χρησιμοποιείται για να παραγάγει μια λίμνη ιδέας και έπειτα η κρίσιμη σκέψη μειώνει εκείνες τις ιδέες εφικτές. Για να μεγιστοποιήσει την ποσότητα και την ποιότητα της λίμνης ιδέας, μια συνειδητή εφαρμογή των τεχνικών και των τεχνικών πρέπει να εφαρμοστεί. Μερικοί από αυτούς περιλαμβάνουν:
1) Χρησιμοποίηση ποικίλων ερεθισμάτων και πλαισίων για να ανοίξει τις διαβάσεις.
2) Μην σταματώντας όταν φαίνεται να παρουσιάζεται μια καλή ιδέα.
3) Συνειδητά παρακινητική αλλαγή στην κατεύθυνση.
4) Ιδιαίτερος μεταξύ των αριθμών ιδεών παραχθεισών, η καινοτομία, η ποικιλομορφία και η συχνότητα παραγωγής τους.
γ) Δημιουργικοί τύποι. Υπάρχει κοινή πεποίθηση ότι μερικοί άνθρωποι είναι ακριβώς δημιουργικότεροι και ορισμένοι θεωρητικοί υποστηρίζουν τα χαρακτηριστικά δημιουργικότητας όπως η ανοχή της ασάφειας και η αδιαλλαξία για τη συμμόρφωση. Εντούτοις, τα γνωρίσματα είναι εμφανώς δύσκολο να ανιχνευθούν και μη σταθερός ούτε μεταβιβάσιμο στις καταστάσεις. Επίσης, το κίνητρο είναι πιθανά σημαντικότερο από τα γνωρίσματα; αυτό είναι παρόμοιο με την κατοχή της υψηλής νοημοσύνης - κάποια πρέπει να παρακινηθεί για να την βελτιώσει και να εφαρμόσει.
Δ) Μαθαίνοντας εναντίον του ταλέντου. Μπορεί η δημιουργικότητα να μαθευτεί και να αναπτυχθεί ή είναι ένα φυσικό ταλέντο ή ένα δώρο; Ο καλύτερος τρόπος να απαντηθεί αυτή η ερώτηση είναι να ερευνήσει εάν η δημιουργικότητα βελτιώνεται με την πρακτική. Η καμπύλη εμπειρίας, το automisation, οι θεωρίες εκμάθησης και η εμπειρία των επαγγελματιών προτείνουν ότι οι άνθρωποι παίρνουν καλύτερα στην παραγωγή περισσότερων, των καλύτερων, διαφορετικών και νέων ιδεών - αλλά υπάρχουν προειδοποιήσεις, όπως μια αύξηση στην εξάρτηση πορειών και τις αιχμές και τις γούρνες στο κίνητρο.
ε) Κίνητρο. Κάποιος με τη φυσική δυνατότητα ή τοποθετημένος στο σωστό περιβάλλον δεν μπορεί να το εκμεταλλευθεί εκτός αν παρακινημένος. Τα πραγματικά παρακινημένα άτομα τείνουν να χρησιμοποιήσουν περισσότερη προσπάθεια και να δημιουργήσουν περισσότερη παραγωγή και το συνεργιστικό εξωγενές κίνητρο επιτρέπει καλύτερα σε ένα πρόσωπο για να ολοκληρώσει μια προσπάθεια. Αφ' ετέρου, το μη-συνεργιστικό εξωγενές κίνητρο οδηγεί σε ένα συναίσθημα προσώπων ελεγχόμενο και που χειρίζεται και είναι ασυμβίβαστο με το εγγενές κίνητρο. Τα συγκεκριμένα motivators όπως η υλική ανταμοιβή, η πρόοδος ιδανικό στο μόνο, η αυτοδιάθεση, η μόνος-αξιολόγηση, η ανατροφοδότηση, η απόλαυση, η επέκταση ικανότητας, η αναγνώριση και το εφικτό μπορούν όλες να μετρηθούν ποσοτικά και να ελεγχθούν.
φ) Επιχειρησιακή φιλοσοφία. Μπορούμε όλοι να είμαστε δημιουργικότεροι, έτσι τι μας σταματά; Συχνά οι άνθρωποι παραπονιούνται για κάποιο βαθμό ανησυχίας αξιολόγησης; αυτό φανερώνεται από πολλές απόψεις αλλά δύο από τον πιό κοινό είναι ένας φόβος κουτός ή unoriginal. Μερικοί πολιτισμοί είναι περισσότερος κίνδυνος αντίθετος από άλλοι, άλλοι δεν διαχειρίζονται τον ανταγωνισμό καλά και όμως άλλοι προκαλούν την τριβή με οι πόροι.
γ) Οργανωτική δομή. Πολλές θεωρίες υποστηρίζουν ότι ορισμένες δομές, όπως ιεραρχικός και μηχανιστικός, εμποδίζουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. Ενώ αυτές οι θεωρίες τείνουν γενικά προς την ισχύ, υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση έχει μια ιδιαίτερη οργανωτική δομή - ιστορία, διοικητικές μέριμνες, κατάτμηση αγοράς, γραμμή προϊόντων, στρατηγική και ούτω καθ'εξής; επομένως είναι αδικαιολόγητο να ζητηθεί από μια εταιρία για να το αλλάξει. Τελικά, ποιοι διευθυντές χρειάζονται, είναι μια γνώση των ιδιοτήτων μιας ενθαρρύνοντας δομής έτσι ώστε μπορούν να ενσωματώσουν εκείνα τα στοιχεία υπάρχον ένα τους.
Αυτός ο τομέας παράγει τα πολύ ενδιαφέροντα στοιχεία. Παραδείγματος χάριν, πολλοί εναγόμενοι υποστήριξαν ότι όλες οι δομές, ακόμη και εκείνες οι αποκαλούμενες επίπεδες δομές, είναι στην πραγματικότητα ιεραρχικές.
Μερικές πολύ απλές αλλαγές μπορούν να εφαρμοστούν. Αυτοί περιλαμβάνουν:
1) Συνδέσεις άμεσης επικοινωνίας με τους υπεύθυνους για τη λήψη αποφάσεων.
2) Διαγώνιος-διαιρετική ροή πληροφοριών.
3) Απτή πρόοδος των ιδεών.
Το μέρος 2 της διαχείρισης της δημιουργικότητας & της καινοτομίας θα συζητήσει τη δομή ομάδας, τη γνώση, τα δίκτυα και τη συνεργασία, τη ριζική και επαυξητική δημιουργικότητα και την καινοτομία, τη δομή και τους στόχους, τη διαδικασία και την αξιολόγηση.
Ο επίσκοπος Kal, MBA είναι ένας διοικητικός σύμβουλος που βρίσκεται στο Λονδίνο, UK. Έχει συμβουλευθεί στα οπτικές μέσα και τις βιομηχανίες λογισμικού και για τους πελάτες όπως Toshiba και η μεταφορά για το Λονδίνο. Έχει οδηγήσει improv τα εργαστήρια, εξέθεσε το έργο τέχνης στο Σαν Φρανσίσκο, το Λος Αντζελες και το Λονδίνο και γραπτός διάφορα screenplays. Είναι εμπαθής ταξιδιώτης. Το Kal διευθύνει τακτικά τη δημιουργικότητα και τα εργαστήρια και τις παρουσιάσεις καινοτομίας στο Λονδίνο και μπορεί να επιτευχθεί μέσω kalB@managing-creativity.com.
http://www.managing-creativity.com
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
