收穫回報的成本削減
在這些天的不安全和不確定的未來的趨勢是管理的生存，但聰明的企業領導人正積極追緝profits.And他們這樣做是沒有推出新的舉措昂貴 或主要的資本投資。似乎很難？只有當我們都受傳統方式的利潤growth.Take的案件業務利潤率為50％和10％的利潤底線。利潤增加一倍至20％， 商業數學建議你可以嘗試各種辦法，從您的銷售增加一倍（不容易，這幾天的激烈競爭），以提高利潤率高達20分，通過更好地 productivity.In大多數情況下，這可能涉及在2017風險企業失去寶貴的記憶，更不用說隨之而來的社會costs.Often忽視的是利潤的機會，是隱藏在 經營成本的最businesses.In年代的工作機構，所有類型和規模，正確acoss各經濟部門一輪全球，它從來沒有停止，我們驚奇的意外大幅價值觀 可以解鎖來自企業經營costs.What氏多，價值釋放直接交予底線。雖然現在要求每個企業的成本管理審慎，許多人繼續薪酬 -高達75％。即使是儲蓄3次小就足夠了一倍淨利潤上述example.Such的可能性降低成本management.But，我們如何實現這種 驚人的結果？主要是由以下三個步驟：步驟1 -挑戰需求internallyThe第一步，獲取價值從成本開始大力質疑與需求的產品或 服務是purchased.Is作為一項戰略或正常運行的成本是多少？ 1，我們不再需要這方面的費用總共？如果是絕對必要的，它需要的是頻繁？是否值得付出更多的額外 服務和/或質量，是否有一個清晰的商業模式基礎上的總擁有成本？我們可以付出，而不是使用自己的支付？步驟2 -獲得合適的供應relationshipNext過程中的步驟是讓 基本權利與供應relationship.An創造價值的最佳關係，為您和您的供應商，因為它提供的價值最終用戶-畢竟誰是最終客戶為這兩個you.In 建立供應關係，注意避免extremes.It是不明智的供應關係的基礎上盲目trust.It同樣不明智採取“贏家通吃”的敵對立場。成為一名職業懷疑論者和 查看供應商assertions.Make確保您只支付您所需要的和談判，以消除不必要的鐘聲和whistles.You應充分認識到你的成本分析，以幫助識別過度 在供應商pricing.At利潤的同時，把供應商作為合作夥伴，您的業務和工作合作的態度，以確定savings.Step 3 -提高供應商的價值creationSustainable值從供應 關係不會出現由你只會使您的成本為上游的supplier.True，你已提出費用從您的業務，但現在的供應商與them.Such負擔的情況不是很站得住腳 從長遠來看。另一方面，當您和您的供應商使用的創新和/或技術來創造新的價值，它是持久和可benfit都parties.Proactively與您的供應商，以查明這些 酸鹽你如何，作為企業領導人，檢查是否如此龐大的機會-釋放利潤成本-存在於您的業務？以下是一個快速檢查清單：1：什麼是事實你 營運成本？多年歷史的歷史多年歷史的潮流。計算您的經營成本，作為您的銷售百分比在過去5年：這是上升，保持相同或開始下降？你能解釋一下 趨勢，從你知道你的業務？如果你不能，這應該迅速提醒您獲利可能性releasting從costs.Be警覺，令人費解的增加，即使他們似乎small.Q2：誰 有問責制？什麼是KPI的？採取列出您的經營成本，旁邊寫每一個項目你追究誰在你的組織管理it.In業務，你需要明確的linesof 負責生產目標results.Who你看你的業務範圍內，以減少（不僅包含）營運成本？ “成本管理是每個人的工作”是一個口號。除了口號，保證效果， 您還需要明確的目標和明確的articlated線accountabilities.Remember，問責制的分配不同功能，如一些銷售，收集和準備現金帳戶，有時 難以確定問責制的管理，例如一些經營costs.For，經營費用，如communiation或印刷費用支出，然後在各個業務領域和processes.Whoever你 追究應有的權力和能力採取行動的整個company.Their責任制和有關KPI的，應在各自的表現contracts.Make一定要定期檢討的一部分 他們的表現評價和反饋process.If有某種成本對你不能清楚地確定誰在你的機構負責管理這些，很可能您已經確定 潛在領域利潤opportunities.Q3：如何性能測試，報告和審查什麼衡量性能的標準，你依賴檢查您的經營成本得到控制？的格言，“是什麼 沒有得到測量-沒有做到，“是true.The的問題是什麼指標使用。如果你在領取安慰，也看到了積極的差異對前期或預算- beware.Internal，歷史措施 告訴你，只有你如何做對自己的standards.They沒有告訴你你是否優化性能，甚至如何你正在做與企業相比，類似規模和type.If有 特別是在您的成本只提供衡量標準是歷史和/或內部，你進一個潛在的利潤opportunity.Q4：什麼是過程招致的成本？讓人們對你的供應商名單 使用的是對每個成本線項目。如果有多個供應商的反對particuilar線項目存在的潛在價值，通過精簡和捕捉innovation.If人告訴你，“我們買東西的 我們使用它們，“ -它可能並不總是因為他們受到謹慎。”特設“採購成本一般最終供貨合同more.If正在進入，你認為你的員工有 必要的“國家的最先進的”市場知識，招標能力和談判經驗？這一點尤其重要，如果該項目被感染，是不屬於您的核心業務，因此，您的 工作人員不熟悉的複雜的供應market.If你也有同樣的供應商，長期以來，他們也應該積極尋找獲利機會，你通過innovation.Some 最後thoughtsWe都有傾向相信，我們希望這種情況出現在我們的業務實際上是happening.Staff成員，但出於好意，也有傾向商業領袖告訴他 或她喜歡聽。不要讓這種發生在你身上。積極尋找證據證明您的費用正在reduced.Complancency是一個嚴重的障礙，對實現公正results.Don'噸，讓您的企業等待 一些災難性事件toforce行動。採取主動。高標準。期待您的organisation.At最好的時代，每100萬美元的成本管理下，我們把20萬元，平均給我們 客戶的底線。當然，我們往往得到更加困難和複雜的案件，但是這應該給你一個尺度什麼可possibile在您organisation.After所有，這是你的利潤-你們辛苦 就是為了賺錢。不要讓它洩露你的業務！基思Ketheeswaran是一名協理與開支減少的分析師在澳大利亞。自責是一個全球性的專利成本管理諮詢小組，幫助大
文章來源: Messaggiamo.Com
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