変更の溝再構成ゴリアテ
どのような人々主要な変更を通してか。"が組織を導くことができるか国の確認された学術のリーダーシップの専門家のリチャードL. Daft 1 は質問を、" 上げる所要建て直しは主要な変更として修飾し、変形リーダーシップを要求する。このタイプのリーダーが革新及び創造性によって変更をもたらす機能によって特徴付けられることをDaft 指摘する。彼らの鉛しか続かないように団体の変形の視野、復興のための必要性を信じるようにこのタイプのリーダーは新しい視野のために署名し、新しい組織プロセスの制度化を助ける動機を与える人々に。" 主要な変更を通した組織を導くことについての議論の4 つの主義へのDaft ポイント。この4 つの主義は建て直しの所要プロセスの基礎である。
1 。強制的な視野を作成しなさい
2 。新しい組織を作成しなさい
3 。責任、Empowerment を動員しなさい
4 。文化変更を制度化しなさい
すくいの注意用心しなさい
文化転位と一緒に伴われる主要な変更をもたらすとき"過渡的な性能のすくい" は共通である。性能は一般によりよく得る前により悪くなる。準の原因の過渡的なすくいの4 段階がある。それらは下記のものを含んでいる:
否定--- 混乱は、圧倒の感じある、何ものように機能は異なっている及び点検してこの段階の共通の従業員の反作用はである。情報のコミュニケーションそして共有はこのタイプの従業員の反作用の克服に重大である
抵抗--- 不平を言って、責任にして他、広がりのうわさ、欲求不満、怒りおよび風変わりな性能の共通の従業員の反作用はである。再度、コミュニケーション、理解および聞く技術は転移のこの段階の間に重大である。
受諾--- 更新されたエネルギーは明白になり始める楽天主義は現われ、疑いは散り始める。明白になる興奮及び危険の取得。これは視野が完全な説明のための時間をかけていたりおよび質問すべてに答えているあらゆる従業員と再表明され、共有されなければならないときである。
責任--- 任意エネルギーは解放される。従業員は新しい目的の方に方向づけられる行為になる。今では視野の所有権は会社広くである。報酬及び補強はこの段階の間に必要である。
この現象を描写するそれを定める複雑さのためにすくいのまたは"深さ及び幅" 時間は正確に予測されることができない。変更の努力が改善を示し始める前に時間に貢献する要因は次の要因によって影響を与えることができる:
か。構造変化の大きさ
か。すべての従業員へのコミュニケーションの成功
か。外部環境は考慮する
か。会社の臨界量自体
か。構造及び文化的な変更との中間の管理グループそして経験の能力
か。幹部および人々の技術の能力
か。すべてのレベルのリーダーシップの有効性
か。財政の成功の財政危機またはレベルの厳格
か。タイミング
変更プロセス
建て直しの変更プロセスは出血を停止するように"。" 要求される構成の戦略的な建て直しから始まる、このプロセスは古い文化の固定から始まる。これはあらゆる既存の文化への変更の導入が困難精々であるので、必須である。負けたか停滞した文化に変更をもたらすことはほとんど不可能である。この変更は構成理論、社会心理学およびビジネス歴史を取扱わなければならない。それは動的であるそして新しく新しいリーダーシップの導入を含まなければならない。これは行動プロセスである。人々は変更を作成できるが、人々はまた変更に抵抗する。もたらされる変更プロセスは私達がここからそこににか。"いかに得るか" 質問に答えなければならないその質問への答えは成功のためのあなたの新しい車である。
この車は新しい経営陣が開発する建て直しの計画、個々の1 年の部門の計画およびあらゆる戦略的な率先を含んでいる。重大に、この新しい車は個々の従業員の率先を解放するempowerment 理論で水中に沈む。計画は統一されて、皆によって簡単、一貫しなければ及び一般に理解されてならない。もたらされた変更のほとんどは自治変更対引き起こされた変更でなければならない。自治変更は専有物の生命を過す。それは内部原動力のために進み、自身のコースに続く。それはそれとして容易に形作る自身の原動力を制御されない。引き起こされた変更は計算され、計画される。それは買物が誠実なコミュニケーションおよび従業員介入によって発生すれば管理される。この道に沿う各ステップは明瞭な挑戦と一緒に伴われる。質問が起こると同時に、管理は率直にそして正直に答えるために準備されなければならない。古い文化が中断される間、変更は右の情況の下で繁栄できる。それはこれらの情況があることを保証する管理のチームの責任である。右の情況を作成する第一次原料は開いた正直なコミュニケーション、empowerment 、取る危険承認および報酬を含んでいる。
組織の行動プロセス(OBP)
これは変更の作成に基本的であり、それは成功のための新しい車の重要な部品になる。OBP は新しい車の車輪として記述されているかもしれない。このプロセスは新しい高さ、新しい業積に構成を運ぶ。組織行動に組織理論及びグループ原動力で根がある。人々はあらゆる構成へ最も重要な原料および組織の行動である。いかに扱われるか人々は組織の特徴、それが自身の人々と機能し、相互に作用している方法を反映し。
構成が人々といかにの相互に作用しているかEmpowerment 、意思決定過程および通信チャネルは例である。組織行動は変わり易くない。それは変更をもたらすために従って古い文化を固定することを上記されるように重要なぜあるかである。(immobilizers のリストのための電子メールrick@ceostrategist.com) 構成の行動プロセスは人員の変更に抗できる。すなわち、管理からの変更は組織行動の変更を保証しない。新しい組織行動を作成するように設計されている順向のステップを踏まなければならない。新しい車はそれの部分である。それは、コミュニケーショ唐ﾌ集中された特定の目的、開いたチャネル、個々の従業員のためのempowerment および誠実な点および構成への彼の貢献含んでいる。
組織行動は概括になる。それらは毎日の仕事の習慣の観察から発見され、現われる仕事プロセスから離れて独立した存在を有しない。それらは識別しにくいが、非常に重要である。それらは形態、物質に影響を与え、仕事の特性は彼ら自身を処理する。それらは実際に仕事プロセスが遂行される方法に影響を与える。それらは多くによりちょうど価値及び確信を表すので文化と異なっている。それらは順序に実際にかかわり仕事を作り出す。意思決定過程は行動プロセスの主要な特徴である。意思決定過程は組織の意志決定は分散活動、延長終わる時間および何人かの人々を含むことだった論争したチェスターBarnard 及びハーバートサイモンの調査の多くの調査されたプロセス初めである。すなわち、意志決定は単一管理官のない個人的な義務感彼らが導くためにだけ管弦楽に編曲し、必要がある共用、分散させた活動であるが。これはマネージャーの意外な、頻繁にunaccepted 理論今日まだである。
変更プロセスへの8 つの道のブロック
1 。緊迫感の欠乏
2 。欠乏はの、サポートの連合buy-in
3 。明白でない視野
4 。視野を伝える失敗
5 。資源を提供し、障害を取除く失敗
6 。組織的に短期の勝利を計画し、作成しない
7 。勝利を余りにすぐに宣言する
8 。起こっているように文化の変更を固定する失敗
緊迫感
何でもの成功は緊迫感、何かの達成への責任を要求する。従業員にこの緊迫感がなければ、満足は問題になることができる。困難に会うことは従業員は会社の目的の達成の方に彼らの任意エネルギーを解放することはによって絶対に必要である比較優位を作成することを何でもで勝るために、挑戦する。あなたが従業員に与えるように頼み緊迫感があるそれらの従業員によってことができないが、任意エネルギーは余分自動的に与えることである。当然、従業員は信頼および点を得なかったリーダーのためのその任意エネルギーを解放しない。リーダーは従業員によって彼が従業員のための点を示すまで尊重されない。リーダーは従業員によって彼が従業員で信頼を示すまで信頼されない。
強力な指導の連合の形成:
成功は個々の業積でない。変更を始めることは買物及び一致を要求する。変更プロセスしか支えないためにプロセスを運転するために信者、達成者およびチームプレーヤーのグループは集まっていなければならない。グループはように変更プロセスの一方的なサポートを示す単位作用しなければならない。潜在的な危機、重大な抑制および主要な機会を識別し、論議する、また市場及び競争の現実の検査は挑戦の部分であり。
視野の作成:
変更の開始の成功は変更に道路地図を提供する強制的な視野の作成から始まる。この道路地図ははっきり"ある何が私のためのそれに質問に" 答える。WIIFM. 視野を達成するために視野は作戦及び行為計画の開発によって支えられる。
視野を伝えること:
成功はリーダーシップを要求し、コミュニケーションのないリーダーシップは弾丸のない銃のようである。それは印象的に見る何でもすることができない。従業員全員が気づいている視野がであるもの、そして個々の役割および貢献の定義を含んで達成されることを期待するいかににことを保証するために特定のコミュニケーション作戦は輪郭を描かれ、機能されなければならない。それは買物についてある。
他に視野で機能するために権限を与ること:
重大な抑制か障害物が識別されるとき、すぐに取除かれるか、または克服しなければならない。これは資源をそれに応じて割振ることを意味する。変更の下を掘ることができる構造かシステムは除去されなければならない。Empowerment は信頼を彼らの率先および創造性を使用するために割り当てる人々含み。
のための計画し、短言葉の勝利を作成すること:
進歩に印を付け、変更道に沿う戦勝祝賀会を許可するためにマイル標石はセットアップするべきである必要がある。成功は成功を繁殖させ、興奮は興奮を繁殖させた。達成し、祝うことができる暫時目的の配置によってその成功および興奮を作成しなさい。業積の部分である従業員をそれに応じて確認し、報酬を与えなさい。
勝利を余りにすぐに宣言する:
暫時成功および短期の勝利は重要が、現実的なあなた自身のKool Aid. Be を打ちつけないし、そして視力であなたの長期目的を保たない。それらの短期の改善を継続変更を作り出すために強化する。使用信頼性を、構造、及び視野に合わない方針は変更システムに高めた。、促進して雇って、及び視野を実行できる従業員を開発することは主要な変更の努力の間の継続的だった成功に必要である。新しいプロジェクト、主題、および変更の代理店とのプロセスを最活性化しなさい。
新しいアプローチの制度化:
成功はそれとして新しい行動と団体の成功間の関係の連結によって起こり、次に造った固定しなければならない。リーダーシップの開発及び連続を保障するためにこの成功にてこ入れしなさい。
間違いを、有効なリーダーシップある変更の作成について作ってはいけない。これは加速された成長の挑戦を再構成するか、または取扱っている会社が表面仕上げであるどうか、あらゆる情況で本当である。変更はimposters からの本当のリーダーを識別する定義の時である。有能なリーダーに、理解の変更は似合うためには、変更を作成し、重大に変更を経営して最初の前提条件である。
エリック"リック" ジョンソン(rick@ceostrategist.com) 先生はCEO の戦略家のLLC の創設者である。配分をベテランの基づかせていたしっかりした専門化。CEO の戦略家のLLC. は板表示のディストリビューターエグゼクティブとの諮問容量で、管理のコーチ、変更を比較優位を作成するか、または維持するのに必要行なうためにチームコーチおよび教育訓練働く。352-750-0868 の呼出しによってそれらに連絡できるまたはより多くの 情報 のためのhttp://www.ceostrategist.com を訪問しなさい。
リックは重要な大学、コロンブスオハイオ州からの操作管理のシカゴ、イリノイおよび学士号のKeller の大学院からMBA を受け取った。リックは最近戦略的なリーダーシップの彼の論文を完了し、彼によってが彼の信用へ4 つのタイトルの出版された本の著者またである彼のPh.D. を受け取った: "卸売販売の増進された業績のためのツールキット、" は単独NWFA 及びNAFCD の"道路地図" オオカミ導く販売"及び" 粉砕された潔白と呼ばれるティーネージャーについてのフィクション小説のオオカミの進化を。"
記事のソース: Messaggiamo.Com
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