Dix questions cruciales
Dix questions cruciales
pour votre futur d'affaires
Je suis un entraîneur d'affaires. J'ai travaillé avec des centaines de petit, milieu et affaires très grandes, et au cours des onze dernières années, j'ai demandé mes affaires donnant des leçons particulières à des clients les questions sans fin ce qui les ont aidés pour réaliser des niveaux beaucoup plus grands de succès qu'ils aurais autrement. Tandis que ce qui suit peut ne pas être les seules dix questions -- ou même les dix questions, elles sont dix questions que vous devez répondre à si vous voulez que vos affaires s'épanouissent. Les bonnes réponses sont critiques au futur de votre compagnie.
1. Combien de clients éventuels un-- ou underserved sont sur votre cible ?
Le nombre de clients éventuels disponibles à vous se rapporte à deux considérations principales. D'abord -- et le plus évident -- comme tout le revenu de noyau possible de cette base de client. L'autre est le genre de tactique de vente qui sera la plus rentable. Si vôtre est « un marché grand public, » alors la publicité peut presque certainement faire partie du votre mélange de vente. En revanche, si votre marché est très petit (logiciel une fois vendu d'I vers les banques internationales top-50) vous pouvez entrer en contact avec chaque perspective par le téléphone et le courier.
2. Combien grand envisagez-vous vos affaires ?
Votre vision inclut-elle être une compagnie de Fortune 500 ? Si oui, vérifiez la question 1 ci-dessus. D'une part, plusieurs de mes clients seraient $5MM se produisants complètement satisfaisants avec un personnel de 50 ; $1mm empochant par an et vente de la compagnie pour $10mm quand ils sont prêts. Comment vous répondez que cette question régit le genre de marchés que vous pouvez écrire, si vous êtes vertical ou horizontal en nature, marché grand public ou placé, comme le genre de structure de gestion votre organisation exige.
3. Quels changements importants se produisent (ou se sont récemment produits) sur votre marché et qu'est-il leur impact sur vos affaires ?
Les réponses à cette question peuvent régir des changements vers votre produit, votre mélange de produit et votre campagne de marketing. Les grands changements signalent généralement de grandes occasions ; cependant si vous n'êtes pas disposé pour eux, ils peuvent également signaler la cession de vos affaires. Les augmentations dramatiques dans de nouveaux logements ont créé des occasions significatives pour un client qui a vendu estimer le logiciel et a apporté un produit champ-prêt et économique à lancer sur le marché juste à temps.
4. Qui est votre concurrence, qu'est leurs forces, et pourquoi est vous un meilleur choix pour vos perspectives ?
Il peut vous choquer (d'une part, il ne peut pas) combien de Présidents ne peuvent pas apporter une réponse irrésistible à cette question. Récemment, j'étais lors d'une réunion pour des associés de solutions d'affaires de Microsoft, et ai parlé à un certain nombre de VARs qui est venu pour améliorer leurs programmes de commercialisation. Quand je me suis enquis de leur avantage compétitif, trois revendeurs séparés m'ont répondus disant que combien de temps ils avaient été dans les affaires, et à quel point ils ont compris leurs clients. Ouais ? Bien, ainsi ce qui. Si vous ne voulez pas devenir blindsided par vos concurrents, vous devez comprendre leurs possibilités. Et si vous voulez les déborder alternativement, vous devriez avoir des munitions plus puissantes que votre ancienneté.
5. Combien important est le « service » à vos clients, et comment prévoyez-vous de le fournir ?
Une partie lance le service élevé, certains ne fait pas. Et le vôtre ? Si vous jouez sur un marché où les clients comptent obtenir leurs mains tenues, vous devez être adapté vers le haut pour elle. Un client du mien dans le logiciel éducatif d'ERP a mis en application de grandes (et efficaces) ventes poussent, seulement pour faire inonder leur service SVP avec de nouvelles demandes de service à la clientèle. Finalement nous avons fixé ceci avec de nouvelles politiques de soutien, une base de connaissance, un forum des utilisateurs actif, plus la formation du personnel efficace -- mais elle est presque descendue la compagnie.
6. Votre modèle économique est-il extensible ? En d'autres termes, pourriez-vous élever vos affaires de x%, sans vos dépenses s'élevant par le même rapport ?
Sinon, vous pouvez ne jamais être plus profitable -- en termes de pourcentage - que vous soyez actuellement. Vous pouvez vendre plus, et gagnez plus en termes absolus, mais pour chaque dollar vous vous vendez, vous ferez la même chose, ou probable moins, argent. Ceci signifie qu'un acquéreur ne payera pas une prime financière vos affaires, parce qu'ajouter l'argent à vos affaires ne les rendra pas plus profitables.
7. Que sont-elles 3-5 facteurs critiques pour votre succès des affaires ? Comment évalueriez-vous votre compagnie dans chaque facteur, de 1-10, avec 10 étant le meilleur ?
D'où est-ce que les bénéfices dans vos affaires viennent ? Quels sont les secteurs où vous battez le pantalon outre de vos concurrents ? Pourquoi les clients vous cherchent-ils dehors ? Ce sont les secteurs critiques du succès -- et vous devriez être bon condamné à eux. Évaluez-vous sur chacun, et créez un programme d'amélioration partout où vous êtes inférieur que des 8. J'ai fait cet exercice avec plusieurs de mes clients, et il a probablement créé plus de valeur que tout autre.
8. Quelle partie de vos opérations commerciales ont documenté, les systèmes qu'on peut répéter et extensibles ? Y a-t-il des systèmes qui couvrent les domaines critiques de succès ?
C'est la solution au problème soulevé en question 6. C'est également votre billet à des vacances well-earned. , Si vous partiez pendant quatre semaines sans audio-messagerie ou email, vos affaires se demandent-elles seraient-elles meilleures que vous avez trouvé elles, à peu près identique, ou une ruine de combustion lente ? Vous pouvez penser que non tous les secteurs d'un fournisseur de logiciel se prêtent au systemization, mais tout l'important fait. Ventes ? Vente ? Développement de produit ? Service à la clientèle ? Consultation ? Tout systemizable.
9. Combien bonnes sont vos finances ?
Votre image financière et votre part de marché, analysées dans le cadre d'un élevage ou d'un marché craintif détermine le futur de votre compagnie. Si vous avez un bon nombre d'argent comptant en surplus vous pouvez si quelque chose. Vous pouvez créer les produits complètement si vous devez. La chose après la meilleure est une marge forte hors dont vous pouvez payer le développement, acheter un concurrent, ou augmenter des revenus avec la nouvelle technologie. (Un de mes clients a récemment revigoré leurs affaires en achetant un joueur non-compétitif vendant des produits à leurs clients juridiques.) Mais si votre compte bancaire est pauvre et votre cash flow faible, vous êtes dans un endroit dur -- en particulier si votre marché est craintif. Mon modèle grand de stratégie vous indiquerait vendre votre compagnie pour celui qui vous puissiez obtenir, et investit le montant dans un secteur plus sain du marché.
10. Est-ce que votre marché se développe ou se rétrécit et quelle est votre part de marché courante ?
C'est l'autre clef à la stratégie grande. Si vous dominez votre marché est-il là assez de pièce de se développer ? Et sinon, de qui pouvez-vous voler des affaires ? Si votre marché augmente il peut y avoir des années de croissance à gauche, mais si elle est stable ou craintive, la prévision peut ne pas être si bonne. C'est où les soldes de trésorerie et la marge entrent. Avec eux vous pouvez développer les produits et les services pour augmenter la taille des transactions d'achat ou pour augmenter la fréquence du rachat. S'il n'y a juste aucune pièce pour l'augmentation, pensez à la façon dont vous pouvez tordre votre produit pour le redéployer dans un espace adjacent du marché. À un moment où le client d'un client juste n'achetait pas leurs vieux produits, (et récemment, dont le client étaient ?) nous avons décalé beaucoup de leurs ressources dans fournir des services intérimaires, et avons de ce fait sauvé la compagnie jusqu'à ce que les produits aient sorti.
‚© Paul Lemberg de Âà de ¡ de ¬Å de ‚de ÃÆ'ââ. Tous droits réservés
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Paul Lemberg est le président de la croissance de Quantum donnant des leçons particulières, le système de entraînement de concession des seules affaires du monde établi de la terre créent jusqu'à rapidement plus de bénéfices et plus de vie pour des entrepreneurs. (http://qgcf.com) Paul est également le directeur exécutif de l'institut de recherche de Stratamax se spécialisant en aidant les compagnies entreprenantes augmentent rapidement des bénéfices à court terme pour la croissance à long terme soutenable. Naturellement, il est disponible pour des discours-programmes et des ateliers et peut être atteint par l'intermédiaire de http://lemberg.com
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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