El derrumbamiento de Enron: Aspectos Directivos
Resumen ejecutivo
Sus réditos compusieron los E.E.U.U. $139($184) mil millones, los activos igualaron $62($82) mil millones, y el número de empleados alcanzó a más de 30.000 personas en 20 países alrededor del mundo.
Mientras que Enron Corporation fue elogiado tan altamente por los observadores exteriores, internamente había descentralizado altamente la estructura financiera del control y de la toma de decisión, que hizo prácticamente imposible conseguir opinión coherente y clara sobre las actividades y las operaciones de las corporaciones. Por supuesto, el problema no era exclusivamente debido al funcionamiento directivo pobre, todos los departamentos de la corporación estuvieron implicados en los valores y los principios éticos corporativos que se arruinaban, pero los ejecutivos y los encargados llevan la responsabilidad primaria de la ausencia de la cultura corporativa, de la responsabilidad clara y de la transparencia de la compañía. Si la gerencia de las operaciones trabajó correctamente, en su fuerza completa, y si le dieron posibilidad al trabajo de tal manera, podría haber una ocasión de escapar la tragedia.
Breve historia de Enron Corp
Enron Corporation era uno de la energía, de los servicios y de la compañía globales más grandes de las materias. Antes de que archivara bancarrota bajo capítulo 11, vendió el gas y electricidad natural, energía entregada y otras materias tales como conexión del Internet de la anchura de banda, y con tal que gerencia de riesgo y los servicios financieros a los clientes alrededor del mundo.
Enron fue basado en Houston, Tejas, y fundado en julio de 1985 (aunque la compañía con el nombre de Enron todavía emergió en 1930 (Swatz, Watkins, 2003)) por la fusión de InterNorth de Omaha en Nebraska, y el gas natural Enron Company de Houston se convirtió rápidamente de energía simplemente que entregaba a los contratos de futuros brokering de la energía en mercados de la energía desregularizados. En 1994, la compañía comenzada para vender electricidad, y a 1995, incorporó el mercado de la energía europeo. Por el 2001 medio, Enron empleó a cerca de 30.000 personas global (McLEan, Elkind, 2003).
Se esperaba que los métodos y las técnicas cuestionables de contabilidad proveieron de Enron la posibilidad que se enumerará como séptima compañía más grande de Estados Unidos y dominaran el mercado que la compañía inventó virtualmente en las comunicaciones, el tiempo y las seguridades de la energía (Bryce, 2002). Sino que por el contrario la corporación se convirtió en la falta corporativa más grande de la historia global y de un ejemplo del fraude corporativo bien pensado e institucionalizado. Enron se convirtió en rico debido a su comercialización y promoción pioneras de los derivados de la gerencia de los servicios y de riesgo de la energía y de la anchura de banda de las comunicaciones, incluyendo los artículos innovadores y exóticos tales como derivados del tiempo.
En 1999, Enron lanzó una iniciativa de comprar y de vender el acceso a la anchura de banda de alta velocidad del Internet, y también Enron en línea fue lanzado mientras que un sitio que negociaba de Web-based, haciendo a compañía del e-comercio de Enron. En 2000, los réditos divulgados de la compañía hicieron $101 mil millones. Tenía estacas en casi 30.000 millas de tuberías del gas, poseyó o tuvo acceso a 15.000 millas de la red fiber-optic y tenía estacas en operaciones globales en la generación de la electricidad (Thomas, 2002).
En el resultado, por cinco años en una fila, a partir la 1996 a 2000, Enron fue nombrado la "compañía más innovadora de América" por el compartimiento de Fortune, y dirigió la lista 100 mejores compañías de la fortuna de "para trabajar para en América" en 2000. La reputación de Enron fue minada por rumores en soborno y la presión política con el objetivo de asegurar entra en contacto con en el sur y America Central, Filipinas y África. El Enron fue culpado para utilizar sus conexiones con las administraciones de Clinton y de Bush a la presión expresa en sus contratos. Los acontecimientos fueron seguidos por una serie de escándalos que implicaban los métodos de contabilidad irregulares que confinaban con el fraude que firma de contabilidad implicada de Enron y de Arturo Andersen y Enron conducido en el borde de experimentar la bancarrota más grande de la historia económica en noviembre de 2001 (Emshwiller, Smith, 2001).
Puesto que Enron siempre era considerado una acción de la Blue Chip, la bancarrota era un acontecimiento desastroso y sin precedente en el mundo financiero global. La caída de Enron era definida cuando fue descubierto que una parte considerable de sus beneficios resultó de repartos con las entidades special-purpose supuestas, sociedad limitada bajo control de Enron. Dio lugar a la posibilidad de no divulgar muchas de las pérdidas de la compañía en sus estados financieros. El plan final de la bancarrota de Enron incluyó la creación de tres nuevos negocios que serían hechos girar de la compañía.
El proceso de la reorganización comenzó en 2003 con la creación de tres compañías - energía de CrossCountry, energía de Prisma internacional, y Portland general electric. La energía de CrossCountry fue vendida a las tenencias L.L.C. de CCE, con el dinero que se utilizará para el reembolso de las deudas, mientras que la energía de Prisma internacional y Portland general electric deben emerger como descendiente independiente de las compañías de Enron (Swatz, 2003).
Alcance de la gerencia de las operaciones de funciones
Para entender las razones de esta bancarrota y el nivel de la implicación directiva en el funcionamiento de la calidad de la compañía, particularmente de que de la gerencia de las operaciones, es necesario contornear las funciones principales de la gerencia de las operaciones y afectarlo debe tener del funcionamiento de la organización.
La tarea principal de la gerencia de las operaciones es transformación eficaz de entradas en "salidas deseadas" de la compañía (Shafer, 1997). Las salidas se entienden tradicionalmente en la fabricación y contexto de la beneficiar-fabricacio'n dentro de las organizaciones. Pero se ha reconocido recientemente que la gerencia de las operaciones es una disciplina que no se limita con tales funciones estrechas; puede ser desplegado en prácticamente cualquier área donde la organización tiene como objetivo el alcanzar de sus objetivos (Barnett, 1996). Por ejemplo, los sectores no lucrativos o públicos tienen que aprender optimizar sus operaciones y procesos internos en la situación de recursos limitados; las compañías de servicio vienen a la conclusión que evaluando de nuevo su proceso de la entrega pueden revolucionar y mejoran perceptiblemente su acercamiento a las compañías de fabricación y su mercado. La madera del robin (2001) da el ejemplo de tal implicación de la gerencia de las operaciones en la compañía de Daewoo, que entendía que puede especializar y distinguir su producto agregando el paquete definido de ventajas a su producto que incluya servicios de soporte adicionales. El sector de las operaciones es el corazón de estos cambios que sean realizados conduciendo a compañías a mejorar su funcionamiento y a aumentar la base de cliente.
La supervivencia de la compañía comercial depende de la capacidad de la organización de enfocar y de formar sus recursos operacionales para resolver las expectativas de sus tenedores de apuestas: clientes, empleados y accionistas, expresados en la estrategia de organización (Russel, 1995). Independiente de sectores económicos que la compañía funciona adentro, la capacidad de la gerencia de las operaciones de esta compañía de satisfacer esas tareas antedichas depende de su comprensión que es necesario hacer compensaciones. No pueden evitar la situación del trabajo bajo apremios y tener que entender sus capacidades y apremios para proporcionar entradas significativas en el procedimiento de toma de decisión estratégico que implica otros recursos de la organización.
No autorizan a los jefes de explotación en las organizaciones para tomar decisiones estratégicas, sino que desempeñan papel importante en formar la estrategia de la organización y contribuyen al pensamiento estratégico (Pasternack, Viscio, 1998). Los jefes de explotación deben poder traducir punterías y objetivos estratégicos a objetivos y a acciones operacionales claros y poner, diseñar y mejorar los productos de la compañía ellos mismos y los procesos en ejecucio'n de su entrega. Tienen que saber cómo los cambios incorporados a los factores externos influencian la operación y los cambios en un aspecto de la influencia del sistema operativo otros aspectos.
También, los jefes de explotación necesitan saber los cambios tecnológicos afectan la capacidad de la organización de la entrega, e incorporar sus conclusiones en el proceso estratégico (Peters, Waterman, 1982). Por lo tanto, el corazón del pensamiento de las operaciones incluye la capacidad de pensar dinámicamente y sistemáticamente a través del tiempo y del espacio (Molinero, 1998). Además de tareas tradicionales de la gerencia de la operación, las nuevos perspectivas y objetivos emergen conectado con la aparición de nuevos tendencias y progresos de la gerencia de las operaciones, tales como gerencia de calidad total, control de piso de tienda, gerencia global de la cadena de fuente, software del planeamiento de fabricación, y otros.
La gerencia de calidad total tiene convertido de los progresos más importantes de la gerencia de las operaciones. La búsqueda para un nivel más alto de productos y de la calidad de los servicios es causada por el globalization de mercados, en la una mano, y el pleito de aumento sobre servicio o falta de producto. La relación entre la calidad y el funcionamiento de la cuota de mercado está sin duda alguna. Esas firmas que no pueden entender la aplicación el hallazgo de la calidad ellos mismos en el fondo de su jerarquía de la industria. Una parte significativa de la responsabilidad de estándares de calidad se basa sobre el jefe de explotación. La gerencia global de la cadena de fuente es otro componente muy importante de la gerencia de las operaciones. La economía mundial está llegando a ser más global que siempre. Buscando costes de producción más bajos, más flexibilidad y la reducción local del riesgo, las compañías están buscando al outsource y producen servicios y productos en la escala global (Heizer, 2004). Los jefes de explotación son responsables de satisfacer la tarea. La gerencia de proyecto es otra tarea del departamento de la gerencia de las operaciones. Los jefes de explotación llevan la responsabilidad de los proyectos numerosos que se extienden de proyectos capitales considerables al específico unos tales como instalación del nuevo sistema de información.
Con eficacia el manejo de proyectos implica el cumplimiento y la entrega ellos en manera oportuna y dentro del presupuesto (Stevens, 2001). En una palabra, la gerencia de las operaciones es componente imprescindible de la organización, puesto que satisface las funciones importantes numerosas de la compañía. El jefe de explotación maneja el funcionamiento del diario y el funcionamiento de la organización.
La implicación del funcionamiento directivo pobre para el derrumbamiento de Enron Corporation
Es necesario ahora descubrir y analizar si la gerencia de las operaciones de Enron Corp realizó todas las funciones mencionadas arriba y cuál era la calidad de su actividad.
El Enron tenía departamento de la gerencia de las operaciones, que, según su fuente oficial, satisfizo las funciones siguientes: setup las cuentas y notifique las utilidades, acuerdo de agencia del cliente, verifique el formato de la factura, transferencia de datos de la factura de la disposición, algoritmos de la prueba de la factura y la transferencia de archivo al cliente, determina los requisitos de divulgación del cliente (servicios de la energía de Enron, 2000). Mientras que se ve de la fuente, las funciones mismo del departamento de la gerencia de las operaciones son muy limitadas. Hay otros departamentos de la gerencia que realizan las funciones de la gerencia de las operaciones indicadas arriba: gerencia de facilidad de las operaciones, gerencia de la materia, gerencia de activo de la energía, operaciones financieras, y gerencia capital. Aunque, la mayoría de funciones se realizaron por estos departamentos, según la fuente, sea puramente ejecutivo y carezca la integración, la visión sistemática, la responsabilidad, el control y el aspecto creativo. Además del alcance limitado de las funciones asignadas a la gerencia de las operaciones en Enron Corporation, otro punto importante se refiere a la calidad de su funcionamiento y cultura corporativa total y a la atmósfera creada dentro de la corporación. Pues fue mencionado arriba, idealmente, las funciones de la gerencia de las operaciones incluyen crear valores de los éticas, integridad, capacidad y responsabilidad clara dentro de la organización. La gerencia de Enron no pudo conformarse con estas tareas.
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Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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