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Principalship: Cambio principal en escuelas

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El L.E.A.D.E.R. Manera

INTRODUCCIÓN

En junio de de 1997, el primer ministro de Singapur reveló la visión del gobierno de ' escuelas pensamiento, aprendiendo la nación ' (TSLN). Esta visión fue forjada para mejorar el sistema educativo de Singapur en la luz de los cambios rápidos alrededor del mundo. El gobierno preve que Singapur, con sus recursos naturales limitados, puede continuar solamente progresando consolidando a una mano de obra bien informada que sea adaptable a los cambios en la economía mundial. Más importantemente, el gobierno realizó que tuvo que comenzar a preparar la nación para estos cambios inevitables mejorando el sistema educativo de acuerdo con la visión de TSLN.

El ministerio de la educación (MOE) en Singapur, la agencia del estado responsable de la empresa de esta visión, estados las metas de TSLN como sigue:

Las escuelas de pensamiento se aseguran de que equipamos a estudiantes de habilidades y conocimiento y los valores y los instintos para hacer frente a los desafíos futuros, mientras que la nación que aprende apunta promover una cultura de aprender continuo más allá del ambiente de escuela. (MOE, 1998, p.16)

Para realizar la visión, el MOE ha introducido cambios al plan de estudios, al entrenamiento de profesores, a los modos del gravamen y al desarrollo de los paquetes del recurso. Además, todas las escuelas tendrán estudiantes el pasar por lo menos del 30% de su tiempo del plan de estudios que tiene acceso a recursos electrónicos y que trabaja en las computadoras. (MOE, 1998, p.17) los cambios en el plan de estudios incluyen la infusión de habilidades de pensamiento y la reducción en el contenido del plan de estudios. Se anima a las escuelas fuertemente que instalen sus propios programas de pensamiento y los profesores deben alistar en cursos para aprender cómo infundir habilidades de pensamiento en su enseñanza.

Con ocurrir de la reestructuración para realizar la visión, la mayoría de los profesores temen que los cambios los cargarán aumentando su carga de trabajo ya-pesada y horario de tiempo apretado debido a las horas de entrenamiento crecientes. El principal, siendo el diseminador principal de la misión del MOE de TSLN en la escuela, tiene la tarea poco envidiable de articular esta visión para superar la resistencia a los cambios especialmente de los profesores de la escuela.

El objetivo principal del papel es explorar las opiniones de profesores en cuanto a la eficacia de principales en programas de un cambio que conducen (en este caso, los programas de pensamiento). Puesto que los profesores son directamente responsables de los resultados que aprenden de los estudiantes, sus opiniones de la eficacia y de las acciones concomitantes de sus principales son vitales al éxito de la visión de TSLN. Como parte del papel, un estudio de caso de una escuela primaria, que ha emprendido programas de pensamiento, se ha realizado.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

En la esperanza de mejorar el sistema existente, las escuelas hacen frente a muchos problemas al introducir el bien-significado cambian. La reestructuración, implicarían inevitable a gente dentro de la organización para absorber nuevas ideas y los ideales que dan lugar generalmente a muchas incertidumbres (Heckman, 1990). Un principal de escuela, así, tiene la tarea ascendente de manejar el nivel de la resistencia al cambio y de alinear al personal para trabajar hacia una visión común, en medio de la turbulencia.

Para reiterar, el autor se está centrando en las opiniones de los profesores de su principal en cambio principal, más específicamente, el proceso de crear un programa de pensamiento para la escuela. La importancia de la opinión de los profesores de sus líderes en el éxito de una escuela se ha documentado en vario investiga. Los investigadores (tales como Bhella, 1992) sugirieron que la moral de los profesores esté relacionada con el logro del estudiante. Y, alternadamente, el principal tiene la influencia más fuerte en la satisfacción de los profesores en el lugar de trabajo. (Vanderstoepe et al, 1994) de esa perspectiva, la satisfacción de los profesores y las opiniones del principal en conducir el proceso del cambio tendrían directamente un impacto en el índice del éxito del nuevo programa de alzar el logro de los estudiantes.

En el proceso de la escritura, el autor discutido con muchos profesores en lo que esperan que sus líderes hagan al introducir los nuevos programas a sus escuelas. El autor ha resumido las opiniones de los profesores para la inclusión en este papel. La investigación y la literatura anteriores serían utilizadas para iluminar los factores que son críticos al éxito de un principal en programas de un cambio que conducen. Para realzar más lejos la claridad de la exposición, he presentado sistemáticamente las ideas encapsuladas en la investigación anterior usando las siglas de L.E.A.D.E.R como modelo para aclarar los pasos en programas acertados de un cambio que conducían en una escuela. Las siglas de L.E.A.D.E.R están paradas para:

El conducir por ejemplo

Autorización de la visión

Cambio adaptante

Gente que se convierte

Evaluación del sistema

Recarga

El modelo antedicho no intenta ser preceptivo o tentativa implicar que cubrirá todos los factores salientes de un programa eficaz del cambio. debido a la longitud prescrita del papel, el autor espera que el modelo verterá más luz en el asunto de la investigación de una manera más metódica.

El conducir de Example

En la mayoría de las organizaciones que han emprendido un programa del cambio, una de las quejas más comunes de los empleados es que no camina el líder ' la charla '. En una escuela, si un director no está dispuesto a aprender y a adaptarse a los cambios, no hay razones que obligan para que el personal haga tan. El lema del explorador, ' plomo de Example ', es los criterios importantes de lo que hace una necesidad del principal para tener éxito en cambio principal.

Para crear una organización de pensamiento y que aprende, el principal sentirá bien a investigadores y a diseñadores más bien que a reguladores y a overseers. Deben también ser un modelo de aprender al resto de la organización y animar al personal que sea de siempre principiantes. (Senge, 1990) más importantemente, un director no debe comunicarse simplemente en palabras, sino por los hechos para convencer al personal que el cambio esté sucediendo en todos los niveles. Éstos construyen un sentido de esprit de corp en la escuela que ayudará en disminuir las presiones que el cambio trae a las organizaciones.

En cortocircuito, un principal tiene que ser percibido para ser capaz en el desarrollo educativo de la escuela que conduce por el suyo o su propio ejemplo. (dunning, 1993; McHugh y McMullan, 1995) a menos que convenzan los personales, no trabajarán cooperativamente hacia el éxito del programa del cambio.

Autorización De la Visión

Un programa del cambio requiere un cambio de la visión. Según Kotter (1995, p.10),

"una visión dice algo que clarifica la dirección en la cual una organización necesita moverse."

El ministerio de la educación desarrolló la visión de TSLN en el centro de 1997. En las escuelas, las banderas se ponen hasta herald la visión de TSLN y se esperaba que los principales de escuela alinearan a profesores hacia esta visión compartida para la mejora de las escuelas. Se espera que los principales modifiquen la cultura con habilidad en la comunicación de los valores compartidos necesarios para una visión cambiante. (Campbell-Evans-Evans, 1993).

Cambio Adaptante

En el programa del cambio de la mayoría de las organizaciones, el paso apropiado del cambio se no hace caso a menudo. La mayoría de los líderes son impacientes ver resultados y aplicar así presiones injustificables en ésos implicados en las escuelas de proceso de Singapur del In; tal situación es una trivialidad. Con la intención del MOE de crear un sistema educativo de la mundo-clase en Singapur, muchas nuevas iniciativas se introducen dentro de un período del tiempo corto. La mayoría de las iniciativas requerirán mucha hora y esfuerzo de los profesores, encima de su carga ya-pesada. Tal situación causa a menudo señal de socorro y el director tiene que tratar las ediciones.

Un buen líder, por lo tanto, debe ser capaz de regular la señal de socorro ordenando y estableciendo el paso del trabajo requerido del proceso del cambio. Desafortunadamente, éste no es el caso en la mayoría del programa del cambio. La mayoría de los líderes comienzan nuevas iniciativas sin parar otras actividades o comienzan también muchas iniciativas en el mismo tiempo. Abruman y desorientan a misma gente que necesita tomar la responsabilidad del trabajo. (Heifetz Y Laurie, 1997, p.180)

Gente Que se convierte

La gente que está implicada directamente en un programa del cambio tiene que ser entrenada convenientemente para resolver los desafíos. Un buen principal se aseguraría de que el potencial del personal esté desarrollado por muchas razones. En primer lugar, si no entrenan a los personales bien para emprender las nuevas responsabilidades de la iniciativa, el programa no será un éxito. En segundo lugar, un director que desarrolla y autoriza a personal en el programa en cuestión del cambio podrá más convencerles a que confíen a él. Haciendo así pues, un principal puede demostrar la dirección compartiendo la dirección con el personal en la escuela. Con la autorización de otras, el director puede también elevar su estado y energía. (BlasÃ?©, 1987)

Un principal puede también desarrollar el potencial del personal abriendo los canales de la comunicación dentro de la escuela. Los comités de la creación y el aprender del par que animaba podrían hacer esto. Las agencias externas con maestría en las áreas del cambio se pueden también consultar para ayudar a alisar el proceso del cambio.

Un director que es revelador de la gente beneficiaría como "soluciones a los desafíos adaptantes reside no en la habitación ejecutiva pero de la inteligencia colectiva de empleados en todo el levels."(Heifetz y de Laurie, 1997, p.173) así, haciendo así pues, el principal habría aumentado el nivel del éxito de la nueva iniciativa y también de los corazones de su seguidores.

Evaluación del sistema

El principal debe supervisa constantemente el proceso de una nueva iniciativa de la escuela. El entusiasmo inicial que se ha acumulado el principal puede disminuir debido a la carencia de un buen An Del sistema de la evaluación que el sistema eficaz de la evaluación permitiría que el director considerara los defectos y refinara el programa debido a las circunstancias que cambian. Un buen sistema de la evaluación para un programa de pensamiento consistiría en observaciones de la sala de clase respecto a la enseñanza de las herramientas y de la regeneración de pensamiento de los que están implicadas en el proceso del cambio. Esto incluye a los profesores, a las pupilas y a sus padres. Esto es importante pues la regeneración constante permite que el director refine el programa debido a las circunstancias que cambian. (Hargreaves, 1995)

Para realzar más lejos el aspecto evaluativo del programa, el director podría inspirarse con el personal en los criterios de qué se consideran ser resultados deseados de las nuevas iniciativas. Para ser más específico, un líder eficaz del cambio deletrearía fuera de cuál es los resultados deseados a corto y largo plazo del programa y basaría las evaluaciones en tales blancos. El proceso evaluativo debe ser realista y justo incluyendo los marcos de tiempo apropiados para alcanzarlos. Esto calmaría abajo de los miedos de los profesores y se aseguraría de que no recurrirían a las medidas cosméticas en el proceso del cambio.

Un principal debe también ser uno mismo-reflexivo y poder tomar crítica si el programa no se está moviendo según plan. Él o ella debe confiar en los profesores que están implicados directamente con las pupilas dan la regeneración honesta. Aunque, esto puede plantear las cuestiones de la credibilidad de los planes iniciales del principal, una buena cabeza permitiría que los subordinados los señalaran para otras mejoras a una nueva iniciativa. Éste es especialmente tan si la cabeza está intentando crear una organización de pensamiento y que aprende.

Recarga

Un sistema eficaz de la evaluación también sería utilizado para asegurar el ímpetu de continuación de un programa del cambio. La mayoría de los programas del cambio pueden comenzar fuera de entusiástico pero pierden generalmente el vapor en el extremo. La capacidad de mantener el entusiasmo y la comisión iniciales a la visión es, así, un criterio importante de un principal eficaz. Él o ella debe poder recargar el interés de los profesores constantemente recordándolos y animándoles a que alcancen resultados deseados. En un programa de pensamiento, un principal podía celebrar reuniones mensuales para hablar del progreso y para compartir las historias del éxito del programa para mantener el interés de los profesores. Si el interés y el entusiasmo del personal a las iniciativas se pueden mantener en todas partes, más programas del cambio serán acertados en escuelas.

CONCLUSIÓN

Durante el proceso de escribir este papel, el autor se sentía que ciertas ediciones deben ser tratadas. Uno de los problemas principales se parece mentir en el establecimiento del paso de las nuevas iniciativas introducidas por el ministerio de la educación. debido a esto, un principal se estira por tiempo y esfuerzo en hacer juegos malabares con las nuevas iniciativas. Esto, según lo demostrado en el estudio de caso, conduce generalmente a otros buenos programas de la escuela que pasan con un paseo de la montaña rusa del entusiasmo. El director entonces recurriría a los esfuerzos cosméticos de convencer los padres, los visitantes y el ministerio que un programa esté en lugar como en este estudio de caso. El autor espera que éste sea justo una caja aislada pero se siente que el ministerio realmente mire en la aplicación si los principales están sobrecargados con los proyectos en marcha antes de lanzar en otra iniciativa.

Otra edición conectada con el antedicho es la necesidad de mejorar los métodos de la evaluación y de la valoración de los principales por el ministerio. Actualmente, la evaluación tiende para ser inexacta, pues el ministerio realmente no sabe los funcionamientos internos de la escuela. Debe haber una encuesta sobre la regeneración de 360 grados por el que el personal (especialmente los profesores); las pupilas y los padres deben evaluar la eficacia del principal en conducir un programa. Puede ser considerado desperdiciador de tiempo pero se asegurará de que los directors no adopten medidas cosméticas de ocultar debilidades de ninguna nueva programas. Esto también permite que las escuelas sean abiertas en las ideas y las sugerencias para otros refinamientos del programa. De esta manera, el ministerio tendrá un cuadro más exacto si las iniciativas que habían sido introducidas están articuladas de una manera apropiada.

El autor reitera que el éxito de conducir un programa del cambio en escuelas es en gran parte dependiente en la capacidad del principal de influenciar las opiniones de los profesores. Confíe en, así, es un ingrediente importante que tiene que ser acumulado por el director, pues la relación de los principal-profesores tendrá un impacto en otras iniciativas futuras. El papel también ha incluido un cuestionario de la autoevaluación (apéndice 3) para los directors que están en el proceso de conducir un programa del cambio en sus escuelas. En el cierre, el autor desea acentuar que para cosechar las ventajas completas, no hacen cumplir un programa del cambio sea consolidado y.

Sobre El Autor

Dr.Alvin Chan es especialista de la investigación de la innovación en Asia. Él ha consultado para y ayuda en el desarrollo de innovaciones directivas y las metodologías que aprendían eficaces en varias organizaciones.

Por favor email al Dr. Chan en alvinchan@firstquatermain.com como cortesía si usted está reimprimiendo el artículo en línea o en la impresión.

Artículo Fuente: Messaggiamo.Com

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