Die Arbeit als Wissen Arbeitnehmer im Informationszeitalter
Die alte adages: "Es ist nicht das, was Sie wissen, aber Sie wissen" und "High Tech, High Touch" könnte das Motto des Wissens in das 21. Century.Never zuvor in der Geschichte der Welt hat auch die Vernetzung und zwischenmenschliche Kommunikation ist möglicherweise einfacher, breiter, weiter verbreitet und paradoxerweise mehr difficult.The Zugang zu Menschen und Informationen im Zeitalter der Information ist, ohne die in der Geschichte. Das gleiche Technologie, konnte dies geschehen kann, hat auch die Kommunikation zwischen der Zeit von Wochen bis zu seconds.There ist einfach nicht offiziell verfügbare Zeit, innerhalb derer die Durchführung der Mitteilungen über die Vernetzung und zwischenmenschliche Kontakte abhängen. Die Zeit, die Menschen zu verbringen Denken und Handwerk ihre Kommunikation und Interaktion ist mit einem Aufschlag. Während das Volumen der Kommunikation hat sich exponentiell zu, so hat, was ich kann nur als "Lärm". Lärm, der Kommunikation, deren Inhalt in der Regel weniger als nützlich und in vielen nstances banal und nicht nützlich all.Most von dem, was in der Zeitschriften, in öffentlichen Foren und in Gesprächen beschreibt neue Formen der Arbeitsorganisation Ort Organisation davon ausgehen, dass solide Unterstützung durch die Institution, in der sie form.Coherent Gruppen, die früher den Namen "Eigeninteresse" Gruppen und sind nun wieder badged und als "Communities of Interest" oder "Expertengruppen" oder "Learning Communities" oder "Qualitätszirkel" oder "virtuellen Teams" oder "Communities of Practice". Gruppen, die offiziell Ermutigung und Unterstützung der Institutionen sind in der Regel nicht nur erfolgreich, sondern in vielen Fällen aktiv übelgenommen von den Teilnehmern, die sich oft "ausgewählt" durch ihre Geschäftsleitung Kollegen attend.The Ressentiments zu sein scheint auf der Grundlage der Tatsache, dass das Individuum nicht selbst ausgewählten die Menschen, mit denen er / sie möchte, zu kommunizieren, diese Wahl ist für ihn / sie durch das Management. Generell gibt es: keine Beurteilung darüber, ob die Person die "richtige Person" für die Diskussion und / oder Thema in der Diskussion, keinen Versuch zu unternehmen alle Ice Breaker Übungen, wenn die Gruppen zunächst zu versuchen, sicherzustellen, dass es eine ausreichende und notwendige Aufteilung der zwischenmenschlichen Barrieren der Kommunikation; andno Versuch, bewusst oder Rationalisierung der unterschiedlichen politischen Agenden, dass jedes einzelne wurde auf der Sitzung von seine Verwaltungs-supervisor.The Mittel, mit denen diese Gruppen eingerichtet und verwaltet, stellt ein Hindernis für den Erfolg. Dies ist in der Regel nicht von der Verwaltung, dass immer über die Einrichtung dieser Gruppen, in der Regel, weil sie gelesen haben, ein wenig in der Literatur und des Magermilchpulvers die Informationen, eine gute Idee, und dann, ohne fundierte Kenntnisse über das, was sie tun, das zu ihrer nächsten Management "Modeerscheinung". Es ist interessant zu beobachten, durch die Art und Weise dagegen, dass diese Gruppen, die selbst erstellen und selbst moderat und nicht die Verwaltung Schicht auf allen im Rahmen ihrer Konstrukte, scheinen sehr gut zu tun und viel erreicht werden. Da ist jedoch eine Kehrseite, die einen Zeitraum, in dem der ursprüngliche Zweck des Treffens erreicht worden ist und die Kämpfe um eine neue "raison d'ÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  © Tre", um fortzufahren Wert, weil sie die Wechselwirkungen, die gegenseitige upports und das "Tick Anheften" Diskussionen, die einen Mehrwert für jede Person das Verständnis durch die Hebelwirkung für das Verständnis und / oder der Wahrnehmung der anderen in der group.Most oft nicht, diese nicht und die Gruppe in einem Prozess, der sich wie "wirbelnden". Es Löst die Mitglieder ihre Kontakte am Leben zu halten und, wenn ein neuer Grund für die Sitzung sich dann ein Teil der ursprünglichen Gruppe Reformen, die anderen in der Gruppe, ihre Interessen und / oder Know-how kommt bear.The zur Arbeit, die tatsächlich stattfindet hinter die Kulissen, den Kontakt zu halten und einander unterstützen ist intensiv, versteckt und in der Regel nicht in irgendeiner Weise im Rahmen der bestehenden Reporting-Strukturen oder die Performance Reporting-Tools. Es kann bis mindestens 1 / 3 eines Arbeitstages. Wie ist es berücksichtigt Informationen innerhalb von Werkzeug-Suiten dass der Versuch, um Arbeit zu den finanzierten Projekten ist eine der am besten gehüteten Geheimnisse, die von den meisten staff.The Berichte, dass diese Gruppen sich an das Management, in der Regel mit ihren innovativen und praktischen Anregungen sind wahrscheinlich die beste Form der Intelligenz der Organisation könnte Ernte. Es ist leider schweren Widerstand aus dem Senior Management Ebene zu erhalten und unter Berücksichtigung der Informationen, denn es ist als mit aus, was sich als "wilden" Gruppen innerhalb der organisation.Cynics am Arbeitsplatz in der Regel führen diese Reaktion auf die leitenden Manager miffed werden, dass sie keinen Anspruch auf Anerkennung der Arbeit, weil sie wusste nicht einmal, es war happening.There sind Unternehmen auf der ganzen Welt, die Belohnung und Fonds "Feral"-Verhalten. Ein Unternehmen hat zum Beispiel das "Dieb des Jahres" ausgezeichnet. Es ist die Person, die finden Sie etwas in der Öffentlichkeit, die er / sie dann nutzt zur erheblichen Verbesserung der Corporate unten line.The gleichen Mittel auch ihren Mitarbeitern zu gehen offline und die Entwicklung einer produktiven Idee bei voller Bezahlung für einen Zeitraum von sechs Monaten. Wenn es ihnen gelingt, dann werden sie belohnt, und das Unternehmen wird der Nutzen ihrer Arbeit. Wenn sie scheitern, dann werden sie entlassen oder zumindest in die Arbeit, die Situationen, in denen ihre Unabhängigkeit ist erheblich eingeschränkt werden für einen längeren Zeitraum. In der Regel stellt die Intrapreneur auf seinem Eifer und ihre Kräfte ein Risiko-Management-Ansatz, um die Innovations-Zyklus vor der Wahl, zu versuchen, dass diese Idee aus und erhöht die Druck auf Erfolg, wenn die Wahl hat, welche die Realität für die meisten Arbeitnehmer ist, dass die zahlreichen Erscheinungsformen der organisatorischen Veränderungen - Downsizing, Outsourcing, Zusammenlegung, Teilung, den Erwerb, die Partnerschaft, und die ständige Neudefinition der inneren Grenzen, die Zuständigkeiten und organisatorischen Charts führt zu Situationen, in denen es immer schwieriger für die Arbeitnehmer, um die etablierten Strukturen Rolle in ihrem Organisationen, wenn sie benötigen, Arbeits-oder Informationen. Es ist unter diesen Bedingungen, dass die Arbeitnehmer ihre eigenen Netze nicht auf instabil und Schwächung Organigramme. Die Arbeitnehmer sind berechtigt, nur dann, wenn sie erfolgreich sind, auf die Schaffung und Erhaltung ihrer eigenen sozialen Netzwerke. Die Arbeit der Vernetzung ist wirklich "unsichtbare Arbeit", die nicht in Workflow-Diagramme oder der Leistung evaluations.In der Vergangenheit, Mitarbeiter für die relativ lange Zeit in "Communities of Practice" (Wenger, 1988), in dem sie sich Know-how in die Einzelheiten ihrer Arbeitsplätze. "Forschung über Communities of Practice dokumentiert hat eine Reihe wichtiger Eigenschaften von dieser Art der Arbeit: Arbeitnehmer, die innerhalb klar definierten organisatorischen und sozialen Rollen, sie waren sehr vertraut miteinander und gemeinsam erhebliche soziale, kulturelle und organisatorische Wissen, das als Kulisse für Arbeit und interaction.Workers waren in der Regel (aber nicht immer) zusammen gelegt werden, die es ermöglichen, die häufig zwischenmenschliche Kommunikation dass zur Schaffung der gemeinsamen Kenntnisse und erleichtert die ordnungsgemäße Durchführung der Arbeitsaufgaben. "(Kraut et al., 1993; Whittaker et al., 1994; Nardi und EngestrÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  ¶ m , 1999) - Zitiert in "It's Not What You Know, It's Who You Know: Arbeit in der Information Age." Nardi, Bonnie A.; Whittaker, Steve; Schwarz, Heinrich 2001 www.firstmonday.dkRecent Management-Literatur hat dokumentiert, dass diese Arbeitsbedingungen sind schnell obsolet. Eine der Folgen dieser organisatorischen und technischen Änderungen ist, dass in vielen Unternehmen und Organisationen sind in einer zunehmend "verteilt" werden - dh wenn der Arbeitnehmer, Unternehmer, Berater und wichtige Kontakte lassen sich in der Organisation und der Welt. In dieser Art von Umwelt-, Arbeitnehmer Erfahrungen betont wie z. B.: Erinnerung, die sich in das Netzwerk, zu wissen, was die Menschen in das Netzwerk sind derzeit dabei, wo sie sich befinden; Auswahl unter den vielen Formen der Medien ist eine effektive Kommunikation mit Menschen, nicht bewusst, auf die "keep in touch" mit Kontakten, die sich als nützlich erweisen, die in naher oder ferner future.In Gegensatz zu den persönlichen Netzwerk gesehen, der größte Teil der Management-Literatur über Arbeitsplatz spiegelt ein Team auf der Grundlage Herangehensweise. Diese Literatur allgemein scheint davon auszugehen, dass Arbeiter über ihr Geschäft in Teams mit klar definierten und stabilen Rollen, Funktionen und Zuständigkeiten. In der gleichen Art und Weise, es ist ein weiterer Annahme, dass Organisationen haben vorhersehbare, stabile structures.In hören die Menschen in mindestens einer großen Organisation Commonwealth beide Annahmen sind ungültig. Andere Forscher Bericht ähnliche Standpunkte in vielen anderen Bürokratien, zum Beispiel: Fisher und Fisher, 1998; Lloyd und Boyle 1998, Jarvenapaa und Leidner, 1999, Mark, Grudin und Poltrock, 1999.In diesem kurzen Überblick, was vorgeschlagen wird, ist, dass Management-Re-Beurteilung ihrer Anreise und prüfen, ob ihre offizielle Strukturen liefern die Ergebnisse, die vorhergesagt wurden und / oder vorstellen und dann prüfen, ob die Lebensfähigkeit der Entfesselung und Unterstützung der U-Bahn, Wildschweinen oder mehr "Neuronale Netze bieten eine bessere direction.Bibliography: D. Ancona und Caldwell D., 1988. "Beyond Task und Wartung", Gruppe-und Organisationspsychologie Studien, Band 13, Nr. 4, pp. 468-494.L. Bischof, 1999. "Sichtbare und unsichtbare Arbeit: Die Emerging post-industriellen Beschäftigung Verbunden", In: B. Nardi und Y. EngestrÃƒÆ 'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  ¶ m (Gast-Editoren). Computer-Supported Cooperative Work, Band 8, Ziffern 1-2 (Sonderheft), pp. 115-126.Y. EngestrÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  ¶ rn und V. Escalante, 1996. "Mundane Tool oder Objekt der Zuneigung?: Die Aufstieg und Fall der Post-Buddy ", In: B. Nardi (Hrsg.). Kontext und Consciousness: Activity Theory and Human - Computer-Interaktion. Cambridge, Mass: MIT Press, pp. 325 -373.A. Epstein, 1961. "Die Netzwerk-und Stadtentwicklung Soziale Organisation ", Rhodos - Livingstone Journal, Band 29, pp. 29-62.K. Fisher und M. Fisher, 1998." The Distributed Mind: hohe Performance wenn die kollektive Intelligenz der Knowledge Work Teams. "New York: American Management Association.N. Friedkin, 1982." Information Flow durch starke und schwache Bindungen in Intra-organisatorische Social Networks ", Social Networks, Band 3, pp. 273-285.S.Jarvenpaa und D. Leidner, 1998. "Kommunikation und Vertrauen in Global Virtual Teams," Journal of Computer-Mediated Communication, Band 3, Nr. 4 (Juni). J. Lave und E. Wenger, 1991. "Es liegt Learning: Legitimate peripheral participation. "Cambridge, Eng: Cambridge University Press.P. Lloyd und P. Boyle (Hrsg.), 1998." Web-Weberei: Intranets, Extranets, strategische Allianzen. "Oxford, Eng.: Butterworth-Heineman.G. Mark, J. Grudin, und S. Poltrock, 1999. "Praktisch Kollokation Teams am Arbeitsplatz," Proceedings, ECSCW'99 (6th European Conference on Computer-Supported Cooperative Work, 12 - 16 September 1999, Kopenhagen), pp. 159-178, und bei http://www.research.microsoft.com/research/coet/VirtualTeams/ECSCW99/paper.doc. B. Nardi, A. Kuchinsky, S. Whittaker, R. Leichner, und H. Schwarz, 1996. 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