가장 중대한 지도자는 수시로 가장 나쁜 지도자 이다
일반적인 발생,CEO지도 가득액을 기록하는 회사, 은퇴한다 이고 달안에, 고공 비행 가득액이 탄 떨어지면 하자마자 그들은 피한다.
관찰자는 새로운 지도력 팀을 비난한다. 그러나 아마 관찰자는 틀린다. 그것은 정당하지 않다 위로 조이고 있는 새로운 지도자. 대신, 그것은 가장 그럴듯했다 이전CEO. 그렇다, 이전, 가정으로 중대한CEO. 잘못된 무엇이 잘못된 것이를 위해 그에게 보기는 모든 수준에 지도자를 위해 - 학습을 제공하고.
이유는 명확하다 그러나 드물게 인식하는. 그들은등을맞댄 개인적인 지도자 그러나 지도되는 그들의 개량한 결과의 성과가 아닌 지도력의raisond'6A?4A챫re얻는다. 문제는 결과의 정의안에 속인다. 를 위해 결과가 좁게 정의될 때,i.e몫, 한계, 주주 가치, 이익, 조직의 준엄한 기간안에 그들의 신축성을 잃으십시요.
그리고 조직 신축성의 질은 지도력, 결과의 더 넓은 시각에 지도력의 그것의 문화에 연결해, 결과를 얻기 위하여 다른 사람을 지도하는 사람을 고용하, 개발하기 위하여 필요성을 포위한.
이렇게 쇠퇴가 중대한 지도자의 출발을 따를 때, 확실한 성공의 방법은 그 "중대한" 지도자가 개발한 지도자 - 고용하고지 않 결과가 그들 얻었다 비록 무엇을 해도 이렇게 진짜로 모두에 중대하지 않았다 고 이다. 실제로, 그들은 확실히 가난했다.
너의 팀을 위해 좋은 지도자를 얻는 이기기에VinceLombardi을 의역함것은 모두, 그것 이다 유일한 것. 고용한것을 너가 결정하는 순간, 저 아주 순간은, 너의 조직의 살아있고는, 호흡 미래 이다.
흥미로운 화학은 고용 과정안에 일어난다. 우리는 다만 바깥쪽에, 우리 또한 도달한다 안으로 도달하지 않는다. 고용 지도자안에, 우리는 불변으로 - 우리의 강약점 고용한다. 우리에 의하여 동요에 밖으로 도달하는 이렇게 손은 정당하지 않다 다른 사람 손, 그것 이다 우리의 손. 우리의 힘에 고용, 우리는 강한 지도자를 고용한다. 우리의 약점에 고용, 우리는 약한 지도자를 고용한다.
나는 그의 명예심을 저 회사의CEO에 어울림것은 좋 누구가 그럼에도 불구하고 아니다 아주 제일 이는 지도자를 고용하는 그의 미칠 듯한 성향에 침몰한multimillion달러 제조 회사안에 화려하고, 젊은 행정관을 알고있는다.
그가 고용하는 지도자는unstated그러나 동시에 진짜 특기는 이는 것 있어야 하기 때문에 저것은 이다: 그의 호의를 다듬는 능력. 그 지도자는 외면상으로 자격이 된다. 그러나 저 밖 특기에 갖춰 오기 때문에 그들은 수시로 수영장의 아주 제일.
그의 팀에 결과가 그의 자아의 배려 그리고 먹이기로 또한 정의되기 때문에, 저 행정관은 그의 약점에 고용하고 있다, 그래서 궁극적으로 궁극적으로 그의 명예심을 난파할 수 있는 쓰레기 안에 쓰레기 밖으로 고용 결정 이는것을 끄는 일지모른는 것이 그는 연속적으로 만들n다.
이와 반대로, 나는 화려한것과 같이 다른 젊은 행정관을, 가깝지 않게 알고있는다, 그러나 그의 고용 단언이 아주 잘 그를 따라 생활안에 더 먼 얻을지도 모른다.
단언은 아래와 같는다: 뿐만 아니라 할 수 있는 고용 지도자는 이 위치안에 그러나 다음 위치안에 잘 그리고 어쩌면 저것저쪽에 위치를 고르기 위하여.
즉 그는 그의 힘, 그를 그보다는 더 가능한 더 똑똑하고 여러가지로 사람과 포위하는 허용하는 자기 과신의 그의 양심에 고용한다, - 그래서 강력할 방법안에 그의 경력을 발전할 것이다 활동과 결과의 밀려오는 조수를 창조하고 있다.
말하는Steven일로 그들에게 무엇을 말하기 위하여, "나는 고용하지 않는다 사람을 나에게 무엇을 말하기 위하여 하고기 위하여 그러나 하기 위하여."
그러나 너를 대신하기의 가능한 고용 사람은 이젠 그만. 더를 하십시요. 활동적으로 그들에게 너를 대신하기의 가장 좋은 가능성 기회를 주기 위하여 그 지도자의 지견, 특기 및 경력을 개발하십시요.
뉴잉글랜드1680년 묘석에 묘비명은 이것에 말한다:
나가 준 무엇을, 나는 있는다.
나가 쓴 무엇을, 나는 있었다.
나가 남겨둔 무엇을, 나는 잃었다.
그것을 주서.
저것은 실패한 지도자를 위해 묘비명 이을 수 있는다. , 그들의 특기 및 경력을 개발하지 않아서 너의 지도자에게 주서, 너는 그들을, 잃는다 그들의riches을 너를 풍성해 달라고 하는 기회를 잃는다.
다른 사람이 그들을 이는 원하면 않는한 아무도는 성공. 그리고 너는 그들의 성공을 위해 열렬한 욕망이 있을 때 너의 팀에 일함것은 그들의 경력의 정의 경험 이을 것을 있있을 때, 왜냐하면 도와서 그들은 그들의 목표를 개량하고 달성한다 - 그때 너는 너를 위해 아주 다량을 성공 이는 원하는 사람이 있을 것이다.
그 지도자가 가장 그럴듯한 통제 괴물, 지휘관 일을 끝내고기 그러나 그들을 하기 위하여 다른 사람을 도전하지 않기에 중대했던 아니다convincers이던 것을 "중대한" 지도자의 출발을 따르는 쇠퇴는 지적한다.
그리고 그 다른 사람이 묵살될 때, 적합하지 않게 된다.
그들이 거기서 있을 때, 그리고 떠난 후에 이렇게 추가 척도를 우리의 지도자에게 가지고 가고자, 그들의 총계 가치를, 양쪽 측정하자. 거치한 대상, 상여, 행정관을 위해 주식 매입 선택권과 중간 관리자 및 관리자를 위해 부분 연기한 평가에 저 가치를 연결하십시요 - 또는 무엇이건.
지도자가 그들의 임기저쪽에 그들의 성과를 정의할 경우, 아마 어떤 조직 계속한 복지를 위해 절대로 필요한 그 2개의 요인에 주의를 더 지불할 것이다: 얻고 발전 좋은 지도자.
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20046A"4a© Filson지도력 그룹,Inc. 판권 소유.
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23권의 책, 흑기러기Filson's최근 책의 저자는, 지도력 대화 이다: 가장 중대한 지도력 공구 및101의 방법은 중대한 지도력 대화를 나눈다. 그는FilsonLeadershipGroup,Inc.의 창시자 그리고 대통령 이다? 세계전반의 그리고 그들을 돕 과거20년동안에 지도자의 수천과 달성한다 열심히안에 꽤 큰 증가를, 측정한 결과 일했다. 그의 자유로운 지도력ezine을 위해 등록하고 자유로운 가이드를, "http://www.actionleadership.com에 결과로 활동을," 돌는49의 방법 얻으십시요
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