¿Desafiador el Evangelio del crecimiento -- debe el negocio venir sobrevive?
Una doctrina acariciada del negocio es que el crecimiento debe ser un propósito primario del negocio: "crezca o fallezca" es a unquestioned sobre todo verdad. En la montaña del sur favorecemos ciertas clases de crecimiento, pero no la extensión para su propio motivo, que son autor de la abadía de Edward descrita como "la ideología de la célula de cáncer." Abrazamos crecimiento para alcanzar metas específicas, pero siempre con la consideración de las consecuencias: puede interrumpir y poner en peligro calidades atesoradas. Buscamos maneras de convertirse y de prosperar sin el agrandamiento, de tal modo celebrando al crecimiento limitado. Cuando crecemos, está por la intención más bien que en respuesta a demanda. Pensamos de "bastante" más bien que "more"-bastantes se benefician para conservar y parte, bastante remuneración para todos, bastante salud y bienestar, bastante tiempo de dar a nuestro trabajo la atención que merece, bastante comunicación, bastante manejar, bastantes dolores de cabeza.
Hace años diseñábamos una casa para los nuevos clientes. El proceso iba mal. Nuestros clientes desearon construir en un punto hermoso encima de una colina. Propusimos localizar la casa al lado del hilltop, de modo que el área encantadora en la tapa, capsulada con una formación de roca glacial enorme con una visión, seríamos preservados. No compartieron nuestra perspectiva. No podrían creer, incluso después presentáramos el convencimiento de evidencia fotográfica, que había una solución del diseño que, inmediatamente, preservaría el paisaje acariciado del hilltop y aseguraría la visión ellos deseó. Me preguntaba si debemos terminar el contrato. Dado un desacuerdo del diseño y una carencia tan fundamentales de la confianza tan temprano en el proceso, era dudoso el proceso iría bien. Por otra parte, esto era un proyecto grande, y contábamos en él para proporcionar un pedazo significativo de nuestra carga de trabajo por el año siguiente para mantener a nuestra mano de obra cada vez mayor ocupada.
Traje a mis socios al sitio. Nos sentamos en la roca grande y considerábamos el problema. Compartieron mi opinión que nuestro uso responsable combinado solución del diseño de un sitio y de una sensibilidad hermosos a las necesidades de nuestros clientes. Entendíamos que si nos retiramos del proyecto en una tan última fecha, puede ser que no poder substituir el trabajo rápidamente bastante y puede ser que funcionemos brevemente de trabajo alguna vez el año próximo.
Mused un pedacito. El silencio estaba quebrado por mi más viejo socio, que habla embotado.
"déjenos shitcan él," él dijo.
Satisfice el día siguiente con nuestros clientes y dicho, "usted sabe, esto no está trabajando la manera que anticipamos. Antes de que cavemos el agujero más profundo, nos dejemos llamada justa para." Fueron sorprendidos, pero después de una cierta discusión convinimos que sería mejor parte a compañía.
Pues resultó, éramos afortunados, y otra oportunidad llenó rápidamente el boquete. Aprendimos confiar en nuestra intuición cuando nos dijo no arriesgar la calidad de nuestro trabajo en el favor de la seguridad y del crecimiento.
Hasta ese tiempo habíamos respondido directamente a la demanda. Cuando el trabajo fue ofrecido, lo aceptamos, y cuando el volumen de trabajo requirió capacidad ampliada, crecimos. Éste era procedimiento de funcionamiento de estándar y no teníamos ninguna razón de preguntarla. Emocionaba para tener la oportunidad. Pero este incidente nos ayudó comtemplaba los efectos del crecimiento, y comenzamos a preguntarnos si este acercamiento pasivo tuvo sentido para nosotros. Comenzamos a examinar crecimiento riguroso y a evaluar las ventajas y los detriments.
Puede parecerse impar para una compañía con treinta empleados tener una preocupación tímida por crecimiento. Es quizá porqué hemos seguido siendo tan pequeños. Mientras que el potencial de ampliarse ha sido constante, lo hemos escudriñado cuidadosamente.
No sé, por experiencia, como cuál sería si nuestra compañía era varias tiempo-o muchas tiempo-ma's grandes que es, así que es duro hablar con certeza sobre el valor de la pequeñez. Pero tengo suspicacias. Sospecho que no podríamos conservar muchas de las calidades que valoramos si éramos perceptiblemente más grandes. La pregunta intrépida de muchos ecologistas y de algunos economistas si el planeta puede sostener una economía global que goce de crecimiento perpetuo, solamente la idea del crecimiento de la empresa individual se desafía raramente en el mundo del negocio. He buscado la literatura del negocio y encontré asombrosamente poco que pregunta las ventajas del crecimiento, o que considera la optimización del tamaño. En hecho, la sabiduría convencional implica que las pequeñas empresas son las que apenas no han tenido mayor éxito todavía.
No que no favorecemos algunas clases de extensio'n-nosotros . Pero no abrazamos el crecimiento libre para su propio motivo. Venimos alcanzamos metas específicas, pero estamos enterados que cuando elegimos aumentar de tamaño, podemos interrumpir y poner en peligro calidades atesoradas. Tales preocupaciones no implican que debemos limitar el desarrollo. El economista Herman Daly hace la distinción explicando que para crecer medios de aumentar de tamaño en la asimilación o el aumento de materiales, mientras que desarrollar medios de ampliar o de realizar las potencialidades de; para traer a un estado más completo, mayor, o mejor. Nuestro planeta, él explica, desarrolla en un cierto plazo sin el crecimiento, mientras que nuestra economía, de un subsistema del finito y la tierra nongrowing, debe adaptarse eventual a un patrón similar.
Si aplicamos la penetración de Daly a nuestras compañías y miramos las implicaciones del crecimiento y las posibilidades para el desarrollo sin la extensión, puede ser que concluyamos que pequeño, manejable restante, y familial tiene valor concreto.
Uno de los pocos autores que he encontrado para limitar crecimiento del negocio es Jamie Walters, el autor de un libro llamado Big Vision, pequeña empresa. Ella compara el concepto a las joyas preciosas: "es más una cuestión de pulir una gema y de perfeccionar sus facetas, si usted , que de adquirir un número siempre que se amplía de gemas sin importar calidad o a pesar de el hecho de que puede ser que agoten permanentemente el mine."2
La carencia evidente de preguntar sobre la naturaleza y las ventajas del crecimiento del negocio, sin embargo, puede indicar simplemente que la literatura se retrasa detrás de una sabiduría convencional que cambia. En el artículo del plomo en una aplicación reciente los negocios preferidos de la ciudad natal del inc. "América titulada compartimiento," el redactor jefe del compartimiento, George Gendron, dice:
Dondequiera que vaya actualmente yo funcione en los fundadores que dicen que eso conseguir rápido grande no es una parte de su plan de negocio. Cuidan sobre funcionamiento financiero, pero los dedican igualmente a construir a una compañía que promueva el desarrollo personal y profesional, que fomenta relaciones cercanas con su comunidad, y que les dé orgullo y la satisfacción ellas no ha podido encontrar a otra parte. . . Qué él carece es legitimidad del negocio. No hay absolutamente refuerzo para tal pensamiento en la cultura de corriente, y precioso poco papel modela para los fundadores que eligen tal trayectoria.
Hay discusión intenso dentro del movimiento para el negocio social responsable sobre una edición crecimiento-relacionada paralela: cómo guardar control de negocios social responsables como crecen, y cómo guardar su original valora intacto. La escala es una edición crítica. Muchas compañías que comienzan con una sensación temprana del éxito de la misión y del hallazgo que deben ir público para financiar la extensión. Una vez que lo hagan, son vulnerables a las compras de participaciones de compañías más grandes y conforme a la ley corporativa que requiere a compañía público llevada a cabo dar la prioridad a los beneficios para los accionistas. La toma de posesión de Ben y el jerry de Unilever es el ejemplo más bien conocido, pero hay otros incontables. Muchas compañías naturales y orgánicas pequeñas del alimento, como la granja de Stonyfield, Odwalla, y Cascadian Granja-que han sido emblematic de independiente, vivir-su-creencia-ninguno-materia-$$$-CONSECUENCIAS comercio- ahora son poseídas por los gustos de la Coca-Cola, de Groupe Danone, y de molinos generales. El grado a el cual su libertad para encajar sus valores en su compañía y su marca de fábrica se puede comprometer por su crecimiento es una pregunta.
Hecho frente con tales ediciones, algunas compañías han tomado un diverso acercamiento. La séptima generación, el purveyor de Vermont de los productos ambientalmente amistosos de la casa, fue público en 1993 pero sierra donde esa trayectoria conducía y era en una posición seis años más tarde a comenzar a comprar detrás su acción. La compañía vuelta a la propiedad privada y ahora está planeando su propio destino. Patagonia, pathbreaking a compañía ambientalmente y social responsable, ha estado siempre privado y ha sostenido muy de cerca, así que cuando decidían a hacer una cambio costosa al algodón orgánico para satisfacer su misión, estaban libres tomar la zambullida.
No hay inversionistas exteriores y ningunos miembros del Consejo del no-empleado en la montaña del sur. Cada dueño es empleado. Decidimos qué clase de negocio serán las nuestras. Las decisiones son en parte económicas y en parte filosóficas, y la gente que las hacía bien-ha alineado intereses. Nuestras consideraciones nos han conducido a creer que si nuestra práctica de negocio no es gobernada por unquestioned imperativo del crecimiento, nosotros tendrán mayor flexibilidad y la libertad y el carácter del negocio mejorarán el fósforo nuestras aspiraciones.
No estoy sugiriendo que cada lugar de trabajo sea modesto en escala. Un accesorio unquestioning a la pequeñez se parece tan descuidado como una afinidad equivalente para unconsidered la extensión. En nuestro caso creemos que el crecimiento excesivo puede enangostar nuestros horizontes y limitar buenas cosas como la invención, el cumplimiento personal, y la calidad total de nuestro lugar de trabajo y de nuestros productos. La mayoría de la gente que hablo para desear estas buenas cosas en su trabajo sino para encontrarlas duras oponerse al tirón de otras fuerzas más persistentes. Tendemos demasiado a menudo para crecer para los beneficios crecientes más bien que para estabilizar y para mejorar habilidad. Soy profundo agradecido tener socios que estén confiados a ayudar a uno que otros se oponen a esas fuerzas, en favor de una diversa dirección con otras recompensas.
¿Por qué Crezca?
Crecimiento a veces frenético, pienso, hago un propósito en sí mismo, o la perversión del otro propósito. Por ejemplo, nuestro propósito pudo ser hacer el panecillo más fino o proveer la mejor hipoteca. ¿Pero por qué necesitamos producir todo el cualquiera? ¿Por qué no hacer apenas bastante? El deseo para hacer el mejor de un producto y el deseo para hacer todos de un producto pueden cada uno imposibilitar la posibilidad de la otra. Puede ser imposible satisfacer toda la demanda para su producto excelente sin el compromiso de elementos esenciales de la calidad del producto. Un diverso acercamiento sería aprender cómo a hágalo, comparta aprender con otros, y de tal modo anime el establecimiento de panaderías pequeñas y de los bancos encajados en su locale, colocado bien para hacer los mejores panecillos e hipotecas para la gente que sirven.
Algunos dicen que eso discutir sobre crecimiento en comercio es falsa. Por supuesto usted tiene que crecer, dicen: la "naturaleza exige crecimiento apenas como el negocio." Digo, "que es discutible." Wall Street exige crecimiento; el negocio no . Ni uno ni otro hace la naturaleza. La naturaleza busca crecimiento optimizado e impone límites. En el libro Upsizing, el autor Gunter Pauli precisa que si un árbol del roble viene 150 pies, es bastante fuerte resistir el viento, usar, y rasgarse. Pero no viene 1.500 pies, incluso cuando la naturaleza proporciona los suficientes alimentos. En lugar, proporciona el sitio para diez otros árboles. Si viniera 1.500 pies, llegó a ser demasiado frágil y perdería su resistencia y estabilidad.
La naturaleza tiene muchos límites inherentes que identifiquen el tamaño óptimo para diversos organismos, y podemos ser mejores apagado si hacemos igual en nuestras organizaciones y negocios. ¿Como ecologista del negocio Paul Hawken comentó una vez, "usted desea ser una seta o un árbol del roble? Las esporas baten fuera de las bellotas cada vez en tarifas de crecimiento, pero nunca en longevidad o durabilidad."
¿Por qué la mayoría de los negocios desean crecer? A veces hay las razones legítimas que hacen necesario en la orden para un negocio para sobrevivir. Chroma Technology Corp., una compañía empleado-posei'da en Vermont que fabrique y provea los filtros ópticos especializados para los microscopios, debe responder a la industria que sirve. Mientras que los fabricantes del microscopio crecen, exigen más filtros. Si el chroma no puede proveerlos, perderán sus cuentas. Su posición en la cadena de fuente requiere crecimiento.
El mercado de calle del tejedor, situado en Washington suburbano, C.C., no tenía ninguna intención de ampliarse, pero un desarrollo grande que combinó aplicaciones residenciales, comerciales, y al por menor fue terminado cerca y sus residentes deseó un mercado. Intentaron conseguir una cadena importante para abrir un almacén en su área, pero no se interesó ninguno. La vecindad pidió tan la calle del tejedor para abrir un segundo mercado, y seiscientos suscriptores firmados hasta financian el start-up. Los residentes de la comunidad pusieron su dinero donde estaba su boca. ¿Cómo podía la calle del tejedor rechazar ofrecer el servicio?
Más a menudo, sin embargo, se parece que la búsqueda de la felicidad se ha convertido, para muchos, sinónimo con la acumulación de la abundancia y de la energía. Es quizá justo porque nos han conducido a creer que nos suponen crecer, supuesto para ganar en la competición de la supervivencia del más apto.
Nuestra investigación no necesita estar sobre crecimiento contra ningún crecimiento; nos sirve mejor para pensar de la calidad del crecimiento. Algunas cosas que deseamos crecer y algunos no . Deseamos aumentar nuestra sensibilidad, nuestra satisfacción, nuestra eficacia, nuestra reputación, nuestra herencia, nuestro sentido de la realización, nuestra importancia, nuestra capacidad de mejorar la calidad de nuestros productos, y nuestras contribuciones a las buenas vidas para nuestros empleados y nuestra comunidad. No deseamos aumentar nuestra basura, nuestra contaminación, nuestras comisiones incumplidas, nuestros niveles de la tensión, o nuestros servicios repetidos.
Charles práctico piensa ampliamente de la extensión. Él cree que el crecimiento puede significar no más igual pero "más magro o más profundo," la mejora de soporte más bien que la extensión. Bigness, él mantiene, puede conducir al foco reducido, a la complejidad excesiva, y a menos control eficaz. Él se enciende decir:
Una vez que bastante sea grande [ los negocios ] pueda crecer mejor, no más grande. Es un fórmula que el mittelstander de Alemania (firmas pequeñas de la familia) ha intentado y ha probado a la gran ventaja, contenta para arrinconar y para dominar un mercado pequeño del lugar, a través de la mejora y de la innovación constantes. Los ricos bastante, y bastante grande, se concentran en la búsqueda de la excelencia, para su propio motivo tanto como anything.7
El gravamen práctico es constante con la distinción de Daly entre el desarrollo y el crecimiento. Las oportunidades para el desarrollo sin crecimiento son legión.
Regla de 150
El crecimiento puede ser un deporte extremo. Cuando una compañía está creciendo rápidamente hay una emoción al minuto. Es el mismo tipo de sensación búsqueda de mucha gente subiendo una montaña o altísimo de un acantilado que se aferra en un planeador de la caída. Algunos de nosotros están dispuestos a renunciar tales emociones en nuestro trabajo en el intercambio para la familiaridad y la estabilidad. Un cierto intento para conseguir el mejor de ambos, y esta gente han hecho descubrimientos importantes.
Cuando las organizaciones llegan a ser grandes, hay a menudo la inclinación concurrente de hacer unidades pequeñas dentro de la estructura más grande para mantener calidades como conviviality, la comunicación eficaz, y la flexibilidad. El punto que inclina de Malcolm Gladwell explora cómo pequeño los cambios puede tener efectos grandes y dar vuelta a ideas, a productos, a mensajes, y a comportamientos en tendencias importantes. En el libro Gladwell escribe sobre las teorías del robin Dunbar del antropólogo, que, en el interés de aprender sobre tamaño óptimo, ha estudiado cómo los grupos de números que varían trabajan. Una colección llamativa de ejemplos apoya su conclusión que hay una regla de 150, que dice que 150 es el número máximo de la gente que puede compartir una relación social con uno a. Por lo tanto, las organizaciones trabajan lo más mejor posible si sigue habiendo dentro de ese límite áspero.
El número se revela en una variedad de ajustes interesantes. Dunbar miraba a veintiuno diversas sociedades del cazador-hunter-gatherer alrededor del mundo y encontró que el número medio de la gente en cada aldea era alrededor 150 derechos. El patrón es verdad para las organizaciones militares, que planificadores tienen una regla del pulgar para el tamaño de una unidad que lucha funcional: 150 a 200 soldados. La jerarquía reducida, pocas reglas, y pocas formalidades se requieren para el grupo para funcionar en equipo si sigue habiendo en ese tamaño. El comportamiento del grupo funciona en base de lealtades y de relaciones personales de una manera que sea imposible con grupos más grandes.
No puedo prever a nuestra compañía con 150 o más personas. Puedo casi imaginar lo con cincuenta, o quizá sesenta. Incluso ahora no recuerdo siempre los nombres de todos los cabritos de mis compañeros de trabajo. Puesto que dispersan a mucha gente en diversos sitios del trabajo, puedo no ver a alguien por semanas. Toma de vez en cuando meses o años para tener conversaciones de la carta recordativa a los intercambios mutuamente que sondan que teníamos alrededor de la época de emplear de una persona. Deseo que sabía cada uno mejor. Deseo que hice más hora de coger para arriba el las vidas de la gente, y que compartí más el míos. Deseo que había más ocasiones de explorar las caderas y los valles de las intrincaciones-, hacen frente y los escribanos, los éxitos y falta- de los proyectos están haciendo.
La búsqueda de la energía y de la abundancia concentradas puede ser como el perseguimiento puerco-si usted no tiene cuidado, usted apenas pudo cogerlo. He venido creer que hay escalas óptimas para los diversos negocios y organizaciones, que necesitamos pensar más ampliamente del significado del crecimiento, y que el concepto de "bastantes" tiene un lugar en nuestros discusiones internos. Mientras que nuestra piscina de la propiedad crece, podemos tener que ampliar nuestra capacidad de crear equidad individual mientras que los números más grandes diluyen las distribuciones. Si una de nuestras metas es ampliar nuestra influencia con crecimiento, podemos tener que encontrar nuevas formas inventivas de crecimiento, como la observación de la regla de 150 o poner nuevas formas en ejecucio'n de franchising. La examinación y el control cuidadosos del crecimiento se ha convertido en cadena de una montaña del sur del acoplamiento prominente de valores. Es un tirón en la manga que tiene nuestra atención completa; el evangelio del crecimiento libre no es la doctrina derecha para nosotros.
Hay una historia sobre un pescador que se sentaba en la playa con su esposa una tarde que gozaba de la resaca y del sol. Él había gozado de un retén grande que la mañana, así que él vino adentro para el día. Un hombre de negocios rico oyó hablar su éxito y le acercó.
"porqué no lo hizo usted pesca de la subsistencia y traer adentro dos veces tanto?" él pidió.
"porqué?" dijo a pescador.
"porque usted podría hacer más dinero. Compre otro barco y emplee quizá a algunos empleados."
"porqué?" el pescador preguntado otra vez.
"usted podría guardar el crecer, aumentar beneficios, y comprar más barcos. Si usted trabajara largo y duro en él después de que algunos años usted creciera rico."
"porqué desearía hacer eso?"
"porque entonces usted y su esposa podrían retirarse y relajar en la playa," dijo a hombre de negocios.
"solamente eso es lo que ahora estoy haciendo."
Juan Abrams es el presidente de South Mountain Company, una firma empleado-posei'da de build/design en el viñedo de Martha. Este artículo se ha extractado con el permiso de su libro nuevo, la compañía que guardamos: Reinventando la pequeña empresa para la gente, la comunidad, y el lugar (verde de Chelsea), en el cual él explora el papel de la pequeña empresa en promover a comunidad, creando equidad social, y manteniendo el equilibrio ecológico.
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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