知识管理-经验教训，如何鉴定，
许多组织使用“吸取的教训”来形容它们避免重复犯错，或确保他们过去的成功基础上，还没有一个教训只适用于如果它已被成功地 确定，首先抓获。即使在“学习型组织”自称是谁在知识管理和知识共享，识别经验教训可以进程的良好缺乏严谨性及深度。太 通常，最终的经验教训为“母亲和苹果派”的声明，并结束在货架上了灰尘报告了（或其电子等值）。下列指南从书中学会飞翔“制定-实践 知识管理和学习的领导机构“（克里斯里森和杰夫Parcell），并设置了10个关键步骤，以促进一个”教训“review.1电话会议。举行面对面面对面会议的 只要你可以在项目结束后，在数周而不是months.2邀请合适的人。该项目负责人必须参加，作为项目组主要成员做。如果一个类似的项目已经展开， 那么，是在新的项目参加团队很大的价值- “以客户为knowledge3任命推动者”。确定谁没有密切参与该项目的调解人。调解人，应该是指 谁可以提出问题，从一个独立的，但不具威胁性的立场。这不是一项审计，它是一个投资！四重访的目标和项目成果。问：“究竟我们所要做的？”和“什么 确实，我们达到什么目的？“5穿过的，分步实施。重新审查项目计划并指出任何偏离计划的偏差。哪里的延误，以及提前了什么变化，为什么？6问什么了吗？？ 问“什么是实现你的目标成功的步骤？”和“在了什么项目真的很好？”发问“为什么？”过数次。这是至关重要的，并让你的原因的根源。不要 采取票面价值的初步反应。通常，人们甚至不认识的背后是成功还是失败的根本原因是。您的指导作用可能涉及的一次发现之旅他们（他们没有退步 他们的童年！）0.7了解为何这些方面进展顺利，并表示，作为意见或对未来的指导方针的学习。这是一个关键点。尽量避免表达中吸取的教训被动的，过去时态，如 为：“项目狐步提前完成，因为项目团队仍然在整个设计和执行阶段”的机智。教训将会更容易被其他人如果表现为：“在 时间紧迫的项目，确保项目团队仍然是整个项目的设计和执行阶段是一致的。这将消除任何学习曲线的问题，由于采取了新的工作人员。“由于 调解人，承认感情和事实的新闻。问“可重复，成功的进程，我们没有使用？？和？我们又如何能够确保今后的项目去一样好，甚至更好呢？”8问“本来可以 更好？“询问”哪些方面已停止您提供更？“识别的障碍和陷阱，这样他们就可以在今后避免问：”什么你的建议是未来的项目小组， 根据您的经验吗？“9确保参与者认识到他们的感情离开。要求”，10个商标“和”什么使它成为10你？“残余issues.10访问记录了会议。使用 引号，以表达深切感受。 Express的建议，明确，明显地和毫不含糊地尽可能使用格式准则第7点中解释。采取项目小组的照片，和 确保您记录联系方式（电子邮件和电话），使后续任何人都能轻松交谈，他的阅读经验教训。确保您分发写上涨约与会者征求意见， 并允许使用前分享更多widely.ConclusionIdentifying和录音经验教训的具体报价是相当简单的过程，鉴于上述步骤简单的设置和便利化措施 技能。当然，确定的教训只是一个知识管理周期的一部分，经验教训，并指引它们产卵，没有内在的价值。的好处来自确保教训 在实际应用-这是另一回事！克里斯里森是在知识管理方面的著名专家，并从人，在领导和组织实施经验的从业变化 perspective.As 1畅销书作家，他向观众的商学院，在世界各地的会议，是一个经常为专业知识管理的出版物。克里斯 同领导人在许多公共和私营部门组织的最高水平，分享他获得了在BP的知识管理团队的工作实践经验的同时，和他的深刻理解
文章来源: Messaggiamo.Com
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