성능 평가 - 10개의 어리석은 것 매니저는 그것을 망치기 위하여 한다
성능 평가는 재미가 아니다. 그러나 매니저가 위로 모두에 중요한 과정 파괴 끝내기 진짜로 벙어리 일을 하기 때문에 그들이 몹시 번민케 하고 있는 많은 시간 (또는 이어야 한다). 평가는 항상 모두를 위해 조금 스트레스가 많기 위하여 려고 하고 있다, 그러나 이 과실은 평가의 점 보장한다 -- 성과를 개량하는 것은 뒤섞음에서, 분실된다.
어리석은 것 #1: 성과 계획 보다는 시간 더, 또는 진행하는 성과 커뮤니케이션을 성능 평가에 쓰기.
성능 평가는 항상 계속되는 과정의 끝 - 매니저와 직원 사이 좋은 커뮤니케이션에 근거를 두는 과정이다. 따라서, 방지해 년말에 평가 보다는 시간은 더 소요되어야 해 성능상 문제를. 매니저가 년 도중 좋은 일을 할 때, 평가는 어떤 놀람도 있지 않을 것이기 때문에, 하기 쉽 안락한.
어리석은 것 #2: 서로와 직원 비교.
나쁜 감각을 창조하고 싶고, 사기를 손상을 입히고십시오, 직원을 한팀으로 일하지 않을 것이다 이렇게 몹시 경쟁하는 얻으십시오? 다음 직원을 평가하거나 직원을 비교하십시오. 보장된 기술. 그리고 지옥은, 뿐만 아니라 매니저 직원의 사이에서 마찰을 창조할 수 있다, 그러나 매니저는 그 적의를 위한 역시 중대한 표적이 될 수 있다. 상여!
어리석은 것 #3: 평가를 잊는 것은 개선 비난 는 아니고에 관하여 이다.
우리는 꼬리 또는 비난을 위에 핀으로 꼿기 위하여 나귀를 찾아내 않도록 성과를 개량하도록 평가를, 한다. 이를 잊는 매니저는 위로 발전 직원을 그(것)들을 신뢰하지 않는 끝내고, 또는 그(것)들을 서 있을 수 없다. 그것은 만약에 무디면 비난 과정 때문이고, 누군가를 돕지 않는다. 점이 성능 평가에 인 것이 있는 경우에 모두를 잘 좋아져 달라고 하기 위하여 협력해 매니저와 직원을 얻었음에 틀림없다
어리석은 것 #4: 등급을 생각해서이다 객관 적이고, 중정한 공구 형성하십시오.
많은 회사 사용 등급은 직원 (당신은 의 1-5의 등급? 알고 있다)를 평가하기 위하여 형성한다. 그들은 그것을 해 때문에 맞은 그것을 하기 보다는 더 빠르기. 문제는 그 등급은 어떻게 해서든지 "진짜" 다고 매니저가, 또는 아무거나 그러나 주관 적이고 부정확하기 위하여 바운스되는 주관 적이고, 수시로 막연한 판단 믿을 때 온다. 당신이 2명의 사람들에게 동일한 직원을 평가해 달라고 하는 경우에 그런데, 동의해 그(것)들의 기회는 아주 작다. 그것은 주관적이다. 너자신에게 그것을 계속해서 또다시 말하십시오. 등급은 주관적이다. 등급 모양은 주관적이다. 등급 모양은 행동 이지 않는다.
어리석은 것 #5: 사람의 급료가 평가에 더 이상 묶이지 않을 경우의 성능 평가를 멈추기.
매니저의 제비는 이것을 한다. 그들은 급여 증가를 이렇게 하거나 정당화하거나 보류하 할 한 평가를 지휘한다. 직원이 그들의 급료 천장을 명중할, 급여가 평가와 성과에 연결되지 않을 때, 매니저는 성가시게 하지 않는다. 벙어리. 성능 평가는 성과 개량을 위해 이다. 그것은 급여에 관하여 대략 급여만다는 것을) (몇몇이 생각하더라도 다만 이지 않는다. 아무것이 의 모두 그들의 일에 의견을 필요로 하는 경우에, 포함된 돈이 다는 것을 있건 없건 간에.
어리석은 것 #6: 믿어서 그들은 정확하게 직원을 사정하는 위치에 있다.
믿어 비록 단단하게 이제까지 그들의 직원을 실제로 그들의 일을 하더라도 보더라도, 매니저는으로 그들의 일의 직원 성과 또는 결과를 사정할 수 있다 속인다). 가능하지 않음. 대부분의 매니저는 잘 사정할 수 있을 위하여 직원을 감시하는 위치에서 충분히 일관되게 이지 않는다. 그리고, 무슨 매니저외에 그것 있다 시간을 원하는가? 그리고, 무슨 직원이 그들의 매니저를 앉아는가 원해는가, 그들의 각 움직임을 보? 그런 이유로 평가는 직원과 매니저 사이 공동체정신이다.
어리석은 것 #7: 평가 회의 취소하거나 연기하기.
많게 일어난다. 나는 아무도가 그(것)들을 하고기 싶지 않기 때문에 짐작한다, 그래서 매니저는 그(것)들을 즉각 연기할 것이다. 이 악은 왜 인가? 과정이 중요하지 않다 가짜 다는 것을 직원에게 밝힌다. 매니저가 과정에 투입하게 기꺼이 하지 않는 경우에, 그것을 전혀 하면 안된다. 직원은 너무 똑똑하다 평가에 둔 우선순위가 낮은 것 주의하지 않기 에는.
어리석은 것 #8: 하찮 것 측정하거나 잠정하기.
성교욱: 측정하거나 평가할 것이다 가장 쉬운 것은 일을 하기에 관하여 가장 작은 중요한 것이다. 매니저는 "3개의 반지 내의 전화", 또는 어떤 그런 것을 응답 것과 같이 소비자 봉사 정의하게 빠르. 그것은 당신이에 원하는 경우에 측정하기 쉽다. 측정하기 쉽지 않은 무엇이 고객을 얻고 지킬 전반적인 서비스의 질이다. 측정 전반적인 소비자 봉사는 단단하다, 그래서 많은 매니저는 그것을 하지 않는다. 그러나 그들은 하찮을 것이 것 측정할 것이다.
어리석은 것 #9: 평가 도중 의외 직원.
진짜로 당신의 시간을 낭비하고 나쁜 성과를 창조하고 싶으십시오? 이것은 보장한 기술이다. 년 도중 직원에게 말하지 말라. 그들이 엉망으로 만들 때, 그것을 당시에 취급하지 말라 아니라 그것을 위로 저장하십시오. 다음, 평가 회의에서, 밖으로 트럭은 직원의 랩에서 은행에서 위로 저장된 모두 그것을 내버린다. 두목인 그것은 그(것)들을 보여줄 것이다!
어리석은 것 #10: 모든 직원 및 모든 일을 생각하는 것은 동일한 rocedures를 사용하여 같은 방식으로 사정되어야 한다.
모든 직원은 동일한 것을 그들의 성과를 개량하는 필요로 하는가? 당연히 아닙니다. 몇몇은 특정한 의견을 필요로 한다. 몇몇은. 몇몇은 다른 사람 보다는 커뮤니케이션을 더 필요로 한다. 그리고 당연히 일은 전부 다르 당신 생각해 우리를 포드의 CEO를 평가할 수 있어 우리가 공장 지면을 청소하는 사람을 위해 사용하는 것과 같은 접근을 사용한? 당연히 아닙니다. 따라서, 매니저는 왜 사무실에 있는 토목 기사와 동일한 공구 및 표준을 사용해 접객원 평가 주장하는가?
(c) 2005년, 로버트 Bacal, Bacal & 동료. 당신은 완전하게 남아 있고을 불변 (끝에 저자" 정보에 관하여 를 포함하여 ") 모든 연결이 살아있을 할 한 환영받다 이 기사를 온라인으로 "증쇄하기 위하여", 저자의 이 저작권 표시 그리고 표시는 포함된다.
로버트 Bacal는 유명한 성능 관리 저자, 고문 및 조련사이고, 성능 관리를 포함하여 McGraw 언덕이 간행한 다수 책의 저자 - 서류 가방 책, 매니저의 가이드 및 작업 평가를 위한 작업 평가에 완벽한 어구이다. 성능 관리와 가진 무료 정보 그리고 도움을 위해, 검토 및 평가는 http://performance-appraisals.org에, 성능 관리 & 평가 도움 센터를 방문한다.
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