Lean principi in azione
AbstractThe prodotti elettrici industria è caratterizzata da una forte concorrenza, la diminuzione dei margini, regolamentari e legislative, che hanno costretto tutti la maggior parte dei fabbricanti di prodotti elettrici a ripensare la loro modelli di business. Questo articolo descrive una storia di successo da un produttore leader di prodotti elettrici e del suo cammino verso la magra, che fino ad oggi, ha salvato la società più di $ 65 milioni nel disco? Dollaro savings.BackgroundTefen ha lavorato a stretto contatto con uno dei leader mondiali nel potere e il controllo dei prodotti. Con un fatturato consolidato a livello mondiale superiore a 9 miliardi di dollari nel 2002, la società ha circa 200 impianti di produzione in tutto il mondo, con circa la metà di essi America.In in Nord America del Nord, in particolare Tefen ha lavorato con una divisione quadri noti per la qualità, passare attrezzi, interruttori e altri componenti elettrici utilizzati entro la energia, edilizia, industria e le infrastrutture dei mercati. La società deve affrontare una forte concorrenza da General Electric, Siemens, Westinghouse Electric e nella maggior parte delle categorie. Dato il livello di concorrenza del mondo-codice categoria, la azienda ha continuamente perseguito strategie volte a migliorare la sua posizione di costo, qualità, e la realizzazione processes.In per l'industria, l'azienda è rinomata per la sua capacità di adattare i suoi prodotti per soddisfare le specifiche esigenze dei suoi clienti. La capacità e la volontà di personalizzare ha creato un vantaggio competitivo per loro, al tempo stesso operativo creato sfide. Ingegnere di ordinazione (ETO) prodotti con un elevato grado di variabilità possono spesso guidare lungo lasso di tempo, dalla progettazione alla produzione, le grandi scorte di magazzino, l'obsolescenza, la progettazione di controllo, la complessità di produzione, programmazione e inefficiente, tra le altre problems.From 1996 al 2001, il Nord America altamente competitivo sul mercato e recessione economica ha spinto margine costante erosione. In risposta, la società ha avviato una iniziativa a livello aziendale per ridurre i costi di produzione del 20-25% entro i due anno a selezionare i siti di produzione. Inoltre, ha fissato gli obiettivi per costruire la base di competenze necessarie per generare duraturo miglioramento continuo, guidare la coerenza dei sistemi di produzione, e ottimizzare i settori chiave della fornitura chain.A grande impianto in Carolina del Sud è stato scelto come uno strumento chiave per ETO obiettivo per il miglioramento dei costi di fabbricazione. Con i suoi 258.000 metri quadrati di spazi di produzione, le grandi opportunità di dollari, e di prodotti di strategica importanza, è stato un obiettivo logico. Tefen è stato assunto per capire lo stato attuale operazione, definire metodi migliorati applicando tecniche di Lean, e poi rapida attuazione. L'obiettivo dichiarato era quello di ridurre i costi di conversione da un minimo del 20%. La situazione a sud CarolinaDuring la prima settimana del 3 settimane lunga fase diagnostica, Tefen lavorato con impianto di personale per capire lo stato attuale di funzionamento. Il prodotto Motor Control Center (MCC), insieme con la fabbricazione zona (Fab), sono stati i temi di particolare attenzione. Qui, una serie di importanti risultati in evidenza la necessità di un drammatico miglioramento operativo. In particolare, si è scoperto che le due aree di attività sono stati caratterizzati da: - lungo passaggio volte - Eccessivo WIP e delle materie prime - Eccessivo attivo numeri - tempi lunghi - Un layout funzionale con flusso di materiale povero - Alta variabilità fine - l'utilizzo inefficiente di lavoro - processi inefficienti per l'ingresso - Alto livello di sovrapproduzione e rilavorazione - elevati costi di trasporto Questi problemi sottostanti ostacolato il prestazioni della società al livello delle piante, che a sua volta, è diminuito il risultato operativo aziendale. Oltre a diminuire in denaro contante per l'efficienza del ciclo di tempo, l'impianto experiencedless non ottimale per adempimento delle prestazioni, il basso e l'inventario delle attività svolte ed alta della catena di approvvigionamento globale costs.The SolutionDuring la seconda e la terza settimana di diagnostica, Tefen ha definito una serie di leve di guidare significativo risparmi sui costi di conversione. Per effettuare la diagnosi e quantificare tangibile risparmio, una serie di strumenti e tecniche sono state impiegate. Ad esempio, Value Stream Maps sono state create per il "stato attuale" e envisioned "futuro" della struttura. Oltre a fornire potenti immagini delle operazioni, queste mappe sono stati utilizzati per quantificare i tempi di ciclo, i livelli di inventario, il numero di operatori, e dei rapporti di produttivo a volte i tempi. Un'altra chiave di analisi ha esaminato la richiesta di dati per capire il volume / prodotto / per mescolare. Venendo alle prese con il livello di variazione, intelligenti e una migliore pianificazione del flusso tecniche potrebbe essere elaborato. Una lista completa di analisi e le relative utensili utilizzati per la loro condotta sono riportati di seguito in Figura 1.In Figura 2. le leve per il risparmio e le attività principali sono dettagliate. Al centro del Lean è la velocità? ciclo di processo in tempo l'efficienza è la definizione generale Lean metriche che dipinge l'immagine di un impianto di produzione della salute. Applicando i principi Lean, Tefen è stato in grado di individuare i modi per drammaticamente migliorare l'efficienza del ciclo di tempo, che a sua volta, sottolineato la strada a una riduzione del 21% nei costi di conversione. Consigli incentrato su una serie di settori, tra cui il miglioramento della movimentazione del materiale attraverso una revisione del layout, la riduzione tocca e dedicata praticano ridotto passaggio volte standardizzata attraverso il lavoro, una forza lavoro flessibile che operano all'interno di una linea cellulare che scorre, e di un sistema di programmazione basato su clienti "pull", piuttosto che previsto "push". Inoltre, Tefen raccomanda l'attuazione di una costante produzione giornaliera (CDO) sistema per la produzione di prodotti ad alto volume per un calendario. Invece di rampa su e giù per la produzione in risposta a per il volume, la produzione di materiali ad alto volume potrebbe essere livellato basati su ordine del volume history.Getting ResultsHaving identificati cosa correzione, il passo successivo è stato quello di mettere insieme un funzionale piano di roll-out e cominciare attuazione. Prima della diagnosi, la cultura dilagante alla SC è stato un tipico impianto di uno. C'è stata una mancanza di urgenza per migliorare le cose? inefficienze sono stati accettati come la modalità normale di funzionamento. Uno dei i sottoprodotti delle tre settimane di diagnostica è stato un risveglio tra impianto personale. Con compreso impianto personale come parte integrante del processo diagnostico, nuove possibilità per loro è diventato evidente. Parola diffusione e quando ne è venuto il tempo di attuazione, non vi era più di una volontà di cambiamento. Inoltre, Tefen di "Go Fast" attuazione approccio instillato un vero senso di urgenza e l'importanza per tutta la pianta. Il "Go Fast" approccio è stato progettato per ottenere risultati significativi entro 10 settimane, a raggiungere più del 50% dei risparmi mirati entro 6 mesi, e di promuovere un cambiamento continuo culture.Figure 1. Miglioramento Leva chiave Attività Ridurre sovrapproduzione di rifiuti - Programma inizia sulla base di un sistema di trazione Allineare Piombo flusso di informazioni in tempo - Definire i tempi di tutti i sistemi di migliorare il flusso del materiale - Cellular layout e l'eliminazione Ridurre di un eccesso di stoccaggio Ordine Variabilità - Produrre l'80% del volume di migliorare ogni giorno la domanda di utilizzo del lavoro VA - flessibile della forza lavoro, la disciplina 5S, brevi C / O ridurre i costi di trasporto - Carico e consolidamento Migliorare la corsia semplificazione Elaborazione - Sviluppare costante produzione giornaliera per generatore Standardizzare metodi di lavoro - Migliorare C / O, eliminare più manipolazione Migliorare Inventory Management - costante produzione giornaliera su 80%, l'uso storesAt SC pianta, una serie di profondi cambiamenti sono stati effettuati notevoli risparmi che ha spinto in un tempo relativamente breve lasso di tempo. Entro le prime 10 settimane, oltre il 40% del mirati 6 mesi obiettivo era raggiunto, il 30% superiore a quello che era predicted.Numerous cambiamenti sono stati messi in atto per aumentare l'efficienza e ridurre l'inventario. In MCC, un tirare approccio è stato impiegato per ridurre WIP da costruire utilizzando un trigger per la struttura principale. Prima di attuazione, le strutture e un componente separatamente sono stati programmati e sono stati collegati tra loro in una zona denominata plug-in. Ciò ha creato WIP delle strutture e della componente attesa per i loro compagni. Con la costruzione della struttura che fa scattare quando il componente è stato fatto, la struttura WIP a plug-in è stato drasticamente ridotto. In aggiunta, l'intera struttura è stata riprogettata per equilibrare il stazioni, può abbreviare il tempo di ciclo, di ridurre lo spazio e ridurre il magazzino delle materie prime necessarie alla linea. Produzione di spazio è stato ridotto con l'introduzione di lavoro a forma di U cellule sia in linea e la struttura di cablaggio areasIn il cablaggio di MCC settore elettronico delle istruzioni di lavoro sono stati impiegati per consentire l'wirers ad avere sempre l'ultima revisione di stampa, riducendo così come rielaborare parte shortages.To ulteriore impulso l'efficienza e ridurre i inutile la movimentazione di materiali, Kitting e "latte gira" concetti sono stati attuati. Con queste tecniche, un minor numero di operatori sono necessari come la produttività è aumentata con più tempo per la Fab task.In zona, l'altra zona di particolare attenzione in South Carolina, ulteriori miglioramenti sono stati attuati. Un layout di cellulari basati su flussi di materiali e la capacità di analisi è stato creato. Tempi di passaggio sono stati notevolmente ridotti dalla divisione interna di ed esterna di lavoro al fine di massimizzare il contenuto operatore valore aggiunto tempo. Inoltre, una costante produzione giornaliera (CDO) è stato attuato per contribuire a ridurre gli effetti della variabilità. Livello di carico della produzione è stato realizzato Fab osservando il 80/20 regola in cui l'80% del volume è guidato dal 20% della parte tipi. Per il restante 20% del volume, che riflette particolari ordini dei clienti, lead time è stato notevolmente ridotto usando un Supermercato a fornire un buffer di variabilità della domanda. Il Supermercato tecnica consentita per un tempo di riduzione da 6 a 2 days.Other miglioramenti influenzato l'intero impianto, al di là delle zone di MCC e Fab. Riduzione dei rottami più di $ 40K mese è stato effettuato attraverso bobina ri-banding. Alla pianta, materia prima arriva su una bobina. Quando una parte è di tipo finito a sua CDO quantità, la bobina è tolta la stampa e re-fasciato, invece di diventare rottami. In precedenza, prima della ri-banding attuazione, il 21% delle materie prime è diventata rottami. Miglioramenti nel presepe aggiunto un altro strumento di $ 100K in inventario reduction.Implementation di azione di rendimento solidificata globale utili e instillato una cultura del miglioramento continuo. Le metriche consentito la creazione di un concentrarsi sulla riduzione dei rifiuti e ha spinto l'operatore responsabilizzazione a livello cellulare. KPI's sono attualmente monitorati presso lo stabilimento livello, il livello di servizio e il livello delle cellule di illuminare costo / efficienza, livello di servizio, la qualità, e il miglioramento continuo. Esempi di KPI's attuati comprendono: CDO stabilità, Supermercato requisiti di spazio, Programma previsto rispetto effettivo, e la percentuale di buona parte out.Looking avanti, le prospettive di ulteriore miglioramento è luminoso. Circa il 60% del totale del risparmio individuate saranno realizzati secondo il calendario previsto. Il risparmio restanti sono sulla buona strada per essere realizzati entro un anno e mezzo di attuazione start.About Tefen Tefen è un negoziati pubblicamente, società di consulenza internazionale con uffici in sette Stati Uniti, Europa e Israele. L'azienda ha più di venti anni di esperienza nel migliorare l'efficacia operativa delle società Fortune 500 clienti in tutto il mondo. Tefen progetta e implementa soluzioni che migliorano le prestazioni operative in tutta l'organizzazione. I principali settori di intervento comprendono l'eccellenza operativa, la produzione, la qualità, il servizio clienti, la ricerca e lo sviluppo e la gestione della supply chain. Tutti Tefen di programmi di sostegno sono ISO 9001 e TCS (Total Customer Satisfaction) certificata. Il nostro metodo pratico che ha raggiunto il successo nella consegna e il valore quantificabile-driven risultati. La società è rimasta in attivo sin dal suo inizio e attualmente impiega oltre 250 professionisti in tutto il mondo, 40 dei quali sono certificati Six Sigma Black Belts.Adam Sommers è l'autore e Partner di Tefen (http://www.tefen.com/). Per domande o ulteriori informazioni riguardo a questo articolo, si prega di contattare Raymond Cheng, Marketing Manager, a info@tefen.com.Adam Sommers, con un partner Tefen Stati Uniti d'America, ha più di 15 anni le operazioni di gestione e di pianificazione strategica esperienza. La sua esperienza è di fondo e in tutti gli aspetti organizzativi della produzione tra cui il miglioramento della produttività, la gestione della supply chain, e la strategia aziendale. Adam ha lavorato con i leader in una varietà di settori, tra cui aerospaziale, energia, telecomunicazioni, elettronica, dispositivi medici, e di viaggio. Attualmente, egli è uno aiutare $ 8B Power Distribution fabbricante conseguire significativi incrementi di produttività attraverso una incentrato Lean / Six Sigma programma. Prima di Tefen, ha diretto la funzione di pianificazione strategica aziendale per The Columbia Energy Group, uno Fortune 200 energetico diversificato società. Adam ha ricevuto il suo MBA presso la Wharton Business
Fonte dell'articolo: Messaggiamo.Com
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