Mejores ofertas internas
Un colega el mío tiene un problema. Pertenecemos a la misma asociación y él ha estado intentando por un absolutamente cierto tiempo, sin éxito, para conseguir la ayuda para una de sus ofertas.
Su carencia de resultados vino importar de cuando un lector pidió ideas acerca de hacer ofertas internas más eficaces. Como ella observó en su mensaje, es necesario hacer un caso del negocio para las ofertas, incluyendo costes y vueltas.
Ella tiene razón, y convengo sinceramente. De hecho acabé una oferta a una organización que trabajo con y acabo de hicela aceptar en esa clase de base.
Pero, pienso que todas las buenas ofertas comienzan donde mi colega tiene apuro. Comienzan con una declaración clara y sucinta sobre el proyecto: “El es lo que recomiendo, esto es la edición (problema u oportunidad) que trata, y éstas son las consecuencias (ventajas) de hacer lo que recomiendo.”
Parezco con frecuencia las situaciones adonde las ideas no vuelan porque la persona que hacía la oferta no ha preparado esa clase de análisis y de declaración. Mientras que la virtud de las ideas parece evidente a él o a ella, es en absoluto evidente a otras. Le he referido a otra parte mientras que “todos sabe” síndrome.
Para hacer el análisis, y escribir más adelante la declaración, comienzo con una descripción de la acción que usted quiere tomado. En apenas algunas palabras, anote qué usted quiere ver suceder, y cómo cambia el quo del estado. Por ejemplo, fui recientemente a una reunión con una oferta que fue como esto: Cambie la duración de nuestro acontecimiento a cuatro semanas de la duración actual de seis semanas, para reducir nuestros costes durante un período lento.
Después, el nombre o enumera la gente o las funciones implicadas. ¿Quién tomará medidas? ¿Usted quisiera que apenas una persona actuaran, o varias, o muchas? Y, si implica una acción gradual, precise las etapas. Por ejemplo, “quisiera que este comité formulara una recomendación que podemos poner a un voto en la reunión anual.”
Siga eso con una lista de gente y de organizaciones afectadas por la acción. Sea cuidadoso en esta consideración; es toda a fácil olvidar a los jugadores periféricos. Y los jugadores muy a menudo periféricos diferencian crítico a nuestros planes.
¿Ahora, hay una cronología o una secuencia de evento que necesiten la consideración antes de que una decisión pueda ser tomada o ser ejecutada? Casi todo que hacemos en organizaciones modernas grandes se interconecta a otra gente y recursos. ¿Y, qué sobre contingencias? ¿Su oferta depende del suceso del algo más?
A fondo explorando la oferta y sus implicaciones, ahora damos vuelta a los costes y a las ventajas, el caso del negocio. ¿Cuáles son los costes tangibles e intangibles? En la columna de las cosas intangibles, anote por lo menos mental los costes emocionales que los tenedores de apuestas dominantes pagarán. Igual es generalmente verdad de ventajas, o de las vueltas si estamos hablando de componentes financieros. Recuerde que las emociones importantes del papel juegan a menudo en decisiones.
En resumen, entonces, lleve un acercamiento estratégico las ofertas internas, un acercamiento que identifique las ediciones, los jugadores, y las consecuencias. Este ejercicio permite que usted sea claro y sucinto porque usted ha pensado su manera con la oferta cuidadosamente, y usted sabe las cuestiones claves.
Roberto F. Abbott escribe y publica la letra de la comunicación de Abbott. Aprenda cómo usted puede utilizar la comunicación para ayudar a alcanzar sus metas, leyendo los artículos o suscribiendo a esto el boletín de noticias anuncio-apoyado. Un recurso excelente para los líderes y los encargados, en: http://www.communication-newsletter.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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