三個面臨領導
這篇文章發表於2003年11月出版的哈密爾頓的BIZ域名雜誌，題目是“領導的三冠王”LMWhat它才能成為頭一個小企業，一個部門經理，甚至是 企業的首席執行官？有效的導演不是一個假面而是三個：一個有遠見的，一個經理，一個導師/教練。領導者必須能在所有三個角色，必須有適當的角度，其相對 對他的重要性，在他的位置，在這個時間和地點，在他的職業生涯。阿艱鉅的，複雜的角色，進一步永不靜止，轉移與環境，企業環境，組織的需要和 與個人的喜好和abilities.The負責人作為VisionaryThe有遠見的是一個誰處理建立或令人振奮的目標導向行動。這個帶頭人就是男人，女人，與plan.The高級 經理，首席執行官，總裁，總經理或業主的基本責任，以“創建願景。”在虛幻的定義是誰，作為一個公司，我們是，我們做什麼，為什麼，我們在哪裡，在那裡我們將和 我們如何從這裡到達那裡。一旦這一設想的定義-這是不容易的任務-領導者必須闡明它將使方面，甚至強迫他人購買和奉獻給它。換句話說， 同意遵守。引用作者約翰C馬克斯韋爾，“如果你認為你是領導人，但沒有追隨者，你不是領導，你只是去散散步。”具有遠見的，但是，不僅是一個夢想家。該計劃必須 化為行動。領導者是一個誰必須制訂一個明確，具體，有效的戰略，使夢想成真。這個“計劃”不僅是一個簡單的時間表。你不能說你打算在降落 月球沒有考慮明年如何建設所需的火箭到達那裡。將失敗的設想沒有一個合理的估計必要的資源，包括資金，設施，設備，人員和 人才必不可少的成功實施。確定需要什麼，如何取得它，並在資產的最佳部署決策是至關重要的一個願景現實。任何地圖包括的里程碑，道路和 這個方法對跟踪結果，使每位參與者在任何時候都知道什麼正在取得進展。你會耗盡氣體在公路上沒有燃料規。不要指望你的員工完成的旅程 沒有思想，它們有多大去和他們有什麼資源得到there.A領導者的能力，不僅是一個有遠見的，但將這一信息轉達有力足以使員工要努力實現這一目標的 有直接影響到公司的底線。最明顯的例子，我知道這是兩個著名的哈密爾頓公司位於只是在街上，但彼此相距方向，重點和 盈利能力。我說的當然是加拿大最大的兩家鋼鐵製造商Dofasco公司和Stelco.Dofasco，有明確的目標，和歷史的堅強領導下，正經歷重大的回報，即使在經濟困難時期 鋼鐵工業作為一個整體。這個故事是完全不同的幾個街區的距離。在Stelco，似乎是一個側重於磚，迫擊砲彈，以及機械的企業本質沒有真正意義上的地方 該公司將和原因。在缺乏明顯的遠見和企業的命運感品種冷漠勞動力，並導致沒有感覺的成就感和自豪感，在其工作。這只是一個謀生的地方 生活並擺脫盡快。在最近一次會議上與副總統有人告訴我，在一個工廠，“扳手時間”（維修的時間，人們實際徵收的具體工作）下降到90 分鐘每班比行業平均水平的4小時，也沒有人可以看到一個途徑，以改善it.While是缺乏遠見和窮人的氣氛是不是唯一的因素在公司的下降，因此很難 說理的缺乏成功。 Stelco再次報告淨虧損8200萬美元，在2003年第二季度，更壞的消息後，第一季度淨虧損44元million.Stelco正試圖阻止失血的 改變領導。吉姆阿爾法諾辭去總裁兼首席執行官，在7月，取代臨時基礎上與弗雷德Telmer，Stelco的董事會主席。雖然Telmer首腦過渡小組，搜索是一個 新的首席執行官。 “有遠見”，應在頂部資格checklist.Results其餘的肩膀上的高瞻遠矚，沒有有效的領導者單獨行動。高級領導人，可能會製造一個初步的“草圖”的 該公司計劃和肉出來，必須通過團隊的投入。但是，除非領導人有明確的目標在哪裡，他會的草圖很可能繼續做。他必須引導拋光process.As願景 更深入的傳播組織，內部領導者-例如，中層管理人員，部門主管-出現一個已經確定的目標，但過程中闡明的願景和 指導剩下的進程，通過他或她水平的責任是一樣的看法從頂部。畢竟，領導存在於各個層次的公司。即使在計劃達到“店 地板“，每個員工可以學會自我承擔責任的方向，接受個人責任，對他或她的行為，結果和重點企業goal.The負責人作為ManagerA經理，由 定義，管理。換句話說，管理者必須計劃的過程中，創建規則，落實責任，直接活動，提供培訓，集中力量，控制成本，衡量進展情況和報告 結果。在“領導者的經理”是一個與“硬技能” -的規劃和組織的數字運算，工業，設備和工藝知識。這是基礎上的真正的領導 領導人建立自己的軟技能development.The關鍵是一個成功的管理者，領導者的能力來解決。也就是說，尋找解決問題和作出有效的決策，讓他們從 再次發生。管理者不應只是滅火，他應該阻止他們。該比率阻止危機的反應是解決問題的主要指標有效的管理者，領導者。如果領導者 始終運行桶左右的水，遲早有人會弄清楚他是否始終把出相同類型的火災。要么他缺乏必要的規劃，組織，影響力和 提供資源的技能，管理或他卻沒有他的努力基礎上的技術基礎，使他的領導下的增長水平。如果領導者帶來了，沒有更多的作用比解決問題能力的 公司沒有一名消防員，它有可能有一個縱火-誰人自覺或不自覺地創造了條件，要求他的技能。如果操作運行從一個地獄下，當 有沒有人有時間去發展業務？該公司受到影響。無論怎樣繁忙上癮作為“中間人”人可以，沒有人可以運行在高辛烷值永遠。領導者，他的表現，以及他 外面的生活質量的工作，所有的惡化。什麼是縱火犯做思想將會使他必須必將燒他從一career.Time花了管理的作用是一個連續體。更 初級領導者，更多的時間-高達80花-都花在了管理職能。高級行政獻給不到百分之二十，他要“管理”。雖然首席執行官經常要 注意，知道怎麼回事，管理的任務是一個有效的下屬開發工具，是首批被delegated.If領導不能代表，他創建了一個發展和繼任 瓶頸。從本質上講，他是限制自己發展的潛力，不培養人才接管。他成為鎖定（最好）在當前位置或（較差）轉向更加管理，重 （因此，降低持續的領導）的責任。展望未來，需要的軟技能的領導。遠見和勇氣是絕對必要的代表團，以及相信別人的能力 並獲得的方式，使人們能夠作出自己的mistakes.As增長的領導人，他不僅要代表他的管理任務，而且過渡從“動手”到“放手”。沒有人，特別是 這些公司更高的食物鏈，喜歡被微觀管理。能夠affectively水平評估一個人的參與和學士學位授予的跟踪任務是主要的技術飛躍 領導人之間的管理者和領導者的導師/ coach.Steve湯普森布蘭特福德，位於加拿大安大略省Stellarc精密酒吧是一個棘手的行政機關掌握這個代表團的平衡在他的領導風格。 湯普森是不是真正地肯定，他的技能，需要的發展，他只是一個不舒服的感覺，他是花了很多時間，“他的車輪轉動。”於是，他來到該中心領導的支持。當他開始 認識到多少的“動手”的經理，他，他決心為即時的轉變。他改組辦事處，將所有的責任，他的部門經理，並提供個人生產力， 領導和時間管理training.His新重點，使他的經理的責任和權力，把事情做-而不是他們自己做-給他的時間和自由，著眼於新 設想和新的方向為公司以及一些重要的個人目標。在過去三年他增加了一倍以上規模的工廠，增加100萬美元的國家最先進的桿件加工 線，帶來了一個新的，充滿活力的工廠經理同時降低自己的每週工作50小時左右，從艱苦的訓練七十小時schedule.The負責人作為導師/ CoachSome百分之八十的人說他們不 “從事”工作。他們不喜歡，尊重和關心他們的公司，他們的經理，與他們一起工作或其客戶。什麼是真正可怕的這個情況是，絕大多數這些 僱員沒有計劃馬上轉業。他們不相信事情有更好的其他地方。是否有一個衡量個人責任這種情況呢？當然。但是，他們的工作就是它，最終， 幫助改變這種狀況？領導者的導師/ coach.Of的三個基本角色，行政，這是一個影響最大的持續增長，對人，對本組織。這也是面對 領導要求最高級別的軟技能。導師/教練必須有自信心不要看到越來越多的潛在威脅他人個人。導師重點向外成果- 沒有外來的行動;在什麼優勢，可以-不是軟弱的，什麼是impossible.The導師保持重點目標，願景，以及“追求的聖杯”驅使老百姓 出色的表現。有人說，每個人都有它在他或她是一個超級巨星在某些領域，某些作用。導師幫助一個人確定他或她的優勢，努力建立他們，加強他們， 查找或創建一個角色，這些優勢可以利用他們的最大潛力。有了正確的指導，一個人的弱點-我們都讓他們-並不重要。人們正在推動他們的事業上 道路，充分利用他們的超級巨星qualities.The導師，領導者個人的成長，部門和整個組織，幫助建立了SMART -具體，可衡量，可實現，注重成果，並及時- 目標。 SMART目標在每一級必須反映和支持公司的整體構想。通過偽造的個人業績之間的聯繫，以及如何直接影響的底線，導師，從事領導人 僱員，使他或她的部分計劃，而不是它的受害者。影響他人通過建立共識和買進的策略是一個重要的導師，領袖skill.Effective指導/輔導技能的根源 一個引人注目的周轉故事，在漢密爾頓的境況不佳的國家鋼鐵汽車。該公司成立於1912年，設計和製造鐵路貨運設備。但該公司是在一條不平坦的賽道上幾年，直到它 埃利奧特帶來丹，前總統貨車的威伯科產品在斯托尼克里克，作為首席運營官，以幫助扭轉局面。以前的業主/管理似乎已經很少，而專制 責任歸屬，甚至高級管理人員-根本不符合丹的思維-該公司曾一度下滑到其作為一個北美的汽車製造商領先的鐵路。就業人數 下降至近3000只至1 300名工人和公司的經濟前景看起來grim.With的高級管理團隊，大約12名副總統，其中許多人在30年代早期到中期，艾略特開始 重建的進程，該公司的活力。該混合物青年和經驗，要取得成功，如果每個人都相信在未來，積極努力，使企業遠景成為現實。為了實現 為此，埃利奧特的任務發生在他的指導VP積分在制定部門和個人的SMART目標，並監督progress.The新的重點目標，大家都知道他們想去 ，承諾得非常好，正在像魔術。不是的過程是一個完全順利。此外，長期的人發現很難在第一個接受，並相信在新的責任 委託給他們，但現在，剛剛超過一年時間的過渡，VP積分是仿效Elliott的風格和他們的人民，又是仿效them.Elliot支持他的VP積分每天，指導和輔導 個別和集體，同時確保他們知道，他相信他們，信任他們的決策能力，並準備備份。到目前為止結果-國家鋼鐵汽車正在恢復其最高行業 位置，員工水平備份周圍一五○○馬克和公司，儘管整體市場衰退，正穩步邁向真正的盈利能力。視覺，指導和管理代表團 職責是結合在這裡提出一個巨大的difference.Three領導人奧內托是真正偉大的，領導者必須穿著舒適，有效的3個“面孔”。強大的管理人員可能沒有一個明確的認識 他們是領導，也許他們沒有完成任務和導師將難以成長別人如果不首先確保在其自身硬軟能力。定義的基本技能 需要的是第一步的發展中國家的領導潛能。領導者然後必須願意承認他的局限性和弱點，並致力於不斷學習和發展。這樣的 誠實的自我評價，願意的基礎上解決發展的優勢和地區的根本道路上頂端。這一旅程可以跨越職業生涯，但回報是一個成功，繁榮和發展 組織，你在helm.Len麥克納利是主席和創始人（1996年）的領導中心，致力於培養領導能力，管理團隊建設和改革管理，通過行政和 企業教練-從頂層到車間。憑藉三十多年經驗的銷售，營銷和業務開發Len已經多年來一直是一個狂熱的學生心理，行為和
文章來源: Messaggiamo.Com
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